ปรับปรุง : 2566-10-26 (ผู้บริหาร)

1. กลไกป้องกันตนเอง (Self defense mechanism)

จิตวิทยาในการแก้ปัญหาของคนเราโดยการ "หลอกคนอื่น ที่เริ่มจากการหลอกตนเอง"

คนเรา เป็นสัตว์สังคม ทำให้อยู่ในกลุ่มสังคม ทั้งในชีวิตประจำวัน การงาน ครอบครัว ชมรม สมาคม เป็นต้น สิ่งที่ควบคุมเราใน "การวางตัว (Demeanor)" โดยภาพในจิตจะตัดสินใจ ถ้าตามใจตนเอง นิสัย ความต้องการ บุคลิกภาพของตนเอง 100% ไม่สนโลกเรียกว่ามากจากอิด ( Id) ในฝั่งตรงข้ามกัน คือ ตามกรอบของสังคม ศีลธรรมจรรยา จริยธรรม ศาสนา กฎระเบียบ กฎหมาย 100% เรียกว่า ซุปเปอร์อีโด้ (Superego)

ดังนั้นทุกเวลา เหตุการณ์ บทหนักจึงอยู่ที่จิตใจของตนก่อนแสดงออกมา ในการตัดสินใจ พูด แสดงออก ประพฤติ ปฏิบัติ ออกมา เรียกว่า อีโก้ (Ego) ถ้าเอนเอียงไปตามกรอบ Superego = คนอยู่ในระเบียบ ไม่มี หรือ มี Ego น้อย แต่ถ้าผลของจิตให้แสดงไปทาง Id ก็จะกลายเป็น "คนมี ego" หรือ "ego สูง" เอาตนเป็นใหญ่นั่นเอง

บางครั้งสภาพจิตใจของคนเราเกิดอาการ "ตัดสินใจไม่ถูก (Stuck in the Middle)" เช่น แก้ปัญหาไม่ได้ มีทางเลือกที่ใกล้เคียงกัน รักพี่เสียดายน้อง ขาดความเชื่อมั่นตนเอง ขาดความมั่นใจ กลัวผลลัพธ์ที่จะตามมา เป็นต้น

ท่านเคยได้ยินได้พบไหม การแก้ปัญหาที่ไม่ตรงจุด แต่ต้องทำอะไรสักอย่าง ซึ่งมาแทนที่การตัดสินใจไม่ถูก บางครั้งเป็นการเบี่ยงเบนจากจิต เรียกว่า "กลไกป้องกันตนเอง" (Self defense mechanism) 5 ประเภท ได้แก่

1) การเก็บกด (Repression)

เป็นการสั่งจิตใต้สำนึกตนเอง ขังตนเอง ไม่รับรู้ ปิดตัวเอง บังคับตนเองให้ไม่สนใจ/ ลืม บางสิ่ง หรือ เหตุการณ์ เช่น เคยทำงาน/กิจการผิดพลาดใหญ่หลวง ก็เป็นคนเย็นชาเหม่อลอย ไม่กล้าเปิดตนเอง ในชีวิตจริง จะเป็นคนเหม่อลอย ไม่สนโลก ฝังใจซ้ำ ๆ

2) การถดถอย (Regression)

เป็นการลดพฤติกรรมการแสดงออก พูด ปฏิบัติ ลดลง ถอยไปในอดีต เช่น หัวหน้าให้ความสำคัญเห็นผลงานกับเพื่อนร่วมงานคนอื่นมากกว่า ก็รู้สึกไม่อยากทำอะไร หมดอาลัยตายอยาก ลดการทำงาน ลดเวลา ลดผลงานลง ไม่อยากทำงาน เบื่อโลก ในเรื่องทั่วไป จะมีพฤติกรรมเหมือนที่เคยทำสมัยก่อน หรือ วัยเด็ก

3) การโยนความผิดให้ผู้อื่น (Projection)

เป็นการที่จิตสั่งให้ไปโทษคนอื่นแทน โยนความผิด หรือ หาความไม่ดีของคนอื่นมาเฉลี่ยภาพความไม่ดีของตนให้ลดความรู้สึกกับคนอื่น ๆ โทษทุกสิ่ง โยนทุกคน ยกเว้นตนเอง ซึ่งการกล่าวโทษอาจใช้ "อารมณ์" คำพูดรุนแรง คำด่าทอร่วมด้วย

4) การแสดงตรงข้าม (Reaction Formation)

เป็นการแสดงออกตรงข้ามกับในใจที่ต้องการจริง ชอบจะแสดงไม่ชอบ ไม่อยากทำจะรีบทำ ไม่สนใจจะทำสนใจ ในชีวิตประจำวัน เช่น ไปรักคนที่ตนคิดว่าไม่เหมาะสม ก็จะแสดงว่าเกลียดคนนั้นไปแทน

5) การสร้างสิ่งทดแทนอื่นที่สังคมยอมรับ (Sublimation)

เป็นการหาจุดเด่นแทนที่ความล้มเหลว ความผิดหวัง ผิดพลาด เป็นการหาปมเด่นอื่น ที่เป็นที่สนใจ เช่น ช่วยงานส่วนกลาง จิตอาสา ทำเพื่อสังคม การแสดง ดนตรี กีฬา เป็นต้น

ในภาพรวมแล้ว การที่คนใช้กลไกป้องกันตนเอง ในลักษณะต่าง ๆ 5 รูปแบบนั้น แท้จริงแล้ว เป็นพฤติกรรมมนุษย์ ที่ไม่แก้ที่ปัญหาเป็นการสับขาหลอก ที่อาจหลอกคนอื่น และ หลอกตนเองไปพร้อม ๆ กัน เสมือน "นกกระจอกเทศที่หนีเสือโดนการเอาหัวมุดทราย" ปัญหาไม่ได้ถูกแก้ไขจริง ระยะยาวทำร้ายจิตใจตนเอง และ หลอกคนอื่นรอบตัวด้วย

ดังนั้น ปัญหามีไว้แก้ไข ท้าทายเพื่อการเติบโตกาย และ ใจ ดังนั้น ต้องมุ่งมั่น กล้าเผชิญ เรียนรู้ และ พร้อมแก้ไข ให้ตรงจุด

ท่านล่ะ พร้อมเผชิญปัญหารอบด้านในชีวิตแค่ไหน และ ปฏิเสธการแก้ปัญหาด้วยกลไกป้องกันตนเอง หรือ ไม่

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

30 สิงหาคม 2562

2. ทางไม่หนี แต่ทีไล่

ด้วยกลยุทธ์การขยายธุรกิจเชิงบูรณาการ (Integrative Growth Strategy)

การดำเนินกิจการ หรือ ธุรกิจใด ๆ จำเป็นจะต้องมี "กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategic Plan)" ที่หมายถึง หางเสือ ให้องค์กรเดินไปแบบภาพกว้าง ที่จะต้องมีทั้งวิสัยทัศน์ (Vision) วัตถุประสงค์ (Objectives) และ แน่นอนคือ "จุดยืนของธุรกิจ (Business Positioning)" ว่าในการดำเนินกิจการอยู่ในสภาวะ/ สถานะใด ซึ่งมี 4 ทิศทางองค์กร ที่ต้องตัดสินใจต่อไป ได้แก่

- กลยุทธ์เติบโต

- กลยุทธ์คงที่

- กลยุทธ์ลดการลงทุน

- กลยุทธ์หาพันธมิตรธุรกิจ

แน่นอนว่า ส่วนใหญ่ เจ้าของกิจการ/ ผู้บริหารระดับสูง ย่อมเป็นคนตัดสินใจของกลยุทธ์องค์กร และ แน่นอนว่า "ทางเลือกแรก" คือการผลักดันไปสู่ "กลยุทธ์การเติบโต (Growth Strategy)"

อย่างไรก็ตาม การเติบโตมีหลากหลายกลยุทธ์ และ หนึ่งในกลยุทธ์ ที่มีประสิทธิภาพ และ รวดเร็วเพื่อการเติบโตที่สุดวิธีหนึ่ง ก็คือ "กลยุทธ์บูรณาการธุรกิจ (Integrative Growth Strategy)" ที่หมายถึง การสร้างธุรกิจที่ "เร็วที่สุด" ผ่านการควบรวม (Merger) การร่วมทุน (Joint Venture) ที่เป็นหุ้นใหญ่ หรือ การเข้าซื้อกิจการ (Take Over) หรือ อาจแบบผสมผสาน เป็นที่มาของการสร้างธุรกิจแบบก้าวกระโดดที่ไม่ต้องนับหนึ่ง ซึ่งเหมาะสมกับองค์กรที่มีศักยภาพทางการเงิน (Financial Potential) ซึ่งสามารถทำได้ 2 ลักษณะดังนี้

I) การขยายเพื่อเติบโตแนวนอน (Horizontal Integration)

หมายถึง การเติบโตที่เข้าดำเนินการในธุรกิจแบบเดียวกัน ใกล้เคียงกัน หรือ สัมพันธ์กัน กับธุรกิจที่ทำอยู่เดิมในลักษณะ "ระนาบเดียวกัน" เช่น

- ร้านเสื้อผ้าผู้หญิง ขยายร้านเสื้อผ้าผู้ชาย

- ร้านขายก๋วยเตี๋ยว ขยายร้านขายข้าวแกง

- ร้านนวดแผนไทย ขยายร้านสปาผิว

- ทำโรงเรียนกวดวิชาคณิตศาสตร์ ขยายสอนภาษา

- ส่งออกพืชผัก ขยายส่งออกผลไม้ตามฤดูกาล เป็นต้น

II) การขยายเพื่อเติบโตแนวตั้ง (Vertical Integration)

หมายถึง การเติบโตที่เข้าดำเนินการเกี่ยวกับ "กระบวนการ (Process)" ที่ทำอยู่ โดยกลยุทธ์แนวตั้ง ทำได้ 2 กรณี ได้แก่

1. กลยุทธ์ย้อนหลัง (Backward Vertical Integration)

หรือ การถอยหลัง ไปยังธุรกิจ "การจัดหา/ ดำเนินการ เกี่ยวกับวัตถุดิบเอง" เช่น

- ทำร้านเสื้อผ้า ย้อนไปทำโรงงานผ้า

- ร้านขายข้าว ไปลงทุนปลูกผัก ปลูกข้าว

- ร้านนวด ย้อนไปลงทุนผลิตน้ำมัน ครีม สมุนไพร เพื่อการนวด

- โรงเรียนกวดวิชา ไปลงทุนผลิตหนังสือ/ตำราเอง

- ส่งออกผลไม้ ไปซื้อที่ปลูกผลไม้เอง

เป็นต้น

2. กลยุทธ์เดินหน้า (Forward Vertical Integration)

หรือ การเดินหน้าธุรกิจไปถึงลูกค้า โดย "ตัดตัวกลาง" ออกไป เช่น

- ทำธุรกิจผ้าส่ง แต่พัฒนาหน้าร้าน สร้าง Brand ขายเองถึงลูกค้า

- ขายข้าวสาร ไปขยายหน้าร้านขายข้าวที่ต่าง ๆ เพิ่มเอง

- ผลิตสินค้าด้านสุขภาพส่ง ไปเปิดหน้าร้านสร้างตราเอง หรือ ขายตรงกับลูกค้าผ่านสื่อต่าง ๆ

- โรงพิมพ์หนังสือ/นิตยสาร ไปเปิดหน้าร้านขายหนังสือเอง หรือ ทำโรงเรียนสอนเอง

- ทำธุรกิจผักผลไม้ เปิดหน้าร้านขาย หรือ ขายออนไลน์เอง

เป็นต้น

ดังนั้น หากกิจการใด ๆ ที่มีศักยภาพ สามารถต่อยอดได้อย่างรวดเร็วด้วยกลยุทธ์การขยายธุรกิจเชิงบูรณาการ (Integrative Growth Strategy) เช่นเดียวกับบริษัทชั้นนำระดับชาติ หรือ ระดับโลก ต่างก็มองหาโอกาสธุรกิจเติบโตก้าวหน้าแบบดุดัน (Aggressive Expansion) ทั้งนั้น ด้วย Horizontal Integration และ Vertical Integration (Backward + Forward) เป็นสำคัญ

องค์ความรู้เรื่องนี้ ยังอาจนำมาประยุกต์ใช้กับ "การพัฒนาตน" ได้เช่นเดียวกัน คือ การพัฒนางานที่ทำอยู่ให้เก่งขึ้น ฝึกฝนให้ดีขึ้น ในงานที่ทำอยู่ (Horizontal Integration) การย้อนกลับไปเพิ่มเติมความรู้ โดยการเรียนรู้งานเพิ่ม การเข้าอบรมสัมมนา การเรียนต่อในสาขาพื้นฐานของงาน (Backward Vertical Integration) หรือ การสานสัมพันธ์ใกล้ชิดลูกค้า เพื่อการเข้าใจลูกค้า หรือ ทำงานกับฝ่ายที่สัมพันธ์กันมากขึ้น (Forward Vertical Integration)

วันนี้ ท่านทำงาน หรือ อยู่ในธุรกิจที่เติบโตด้วยแนวทางใดของกลยุทธ์การขยายธุรกิจเชิงบูรณาการ หรือ ไม่ และ ตนเองเคยวิเคราะห์เพื่อพัฒนาตนเองแบบ "บูรณาการ" แล้ว หรือ ยัง

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

10 กันยายน 2562

3. Soft skill + Hard skill ทักษะของมนุษย์ทำงานในปัจจุบัน

ในยุคสมัยที่เปลี่ยนแปลงไป การทำงานของ "มนุษย์ทำงาน" ก็ต้องเปลี่ยนไปตามบริบทที่หมุนผันแปรไปตามพลวัตรของโลกที่ไม่หยุดนิ่ง ดังนั้น ไม่ว่าจะเป็นบุคลากรที่มีค่าเป็น "ทุนมนุษย์ (Human Capital)" ที่พึงประสงค์ขององค์กรก็ดี หรือ จะเริ่มต้นเป็นผู้ประกอบการใหม่ ก็ต้องมีทักษะที่จำเป็นในการทำงานยุคปัจจุบัน

ทักษะของมนุษย์ทำงาน สามารถแยกออกเป็น "ทักษะด้านความรู้ (Hard Skills)" และ "ทักษะด้านอารมณ์ (Soft Skills)" ดังนี้

1. Hard Skill - ทักษะด้านความรู้ ที่สื่อถึง ความพร้อมในเชิง ความรู้ ความเชี่ยวชาญ ความคล่องแคล่ว และ ยังสะท้อนถึง ความเฉลียวฉลาดทางเชาว์ปัญญา ไหวพริบ ปฏิภาณ การมีเหตุมีผล และ ทักษะในการคำนวณ ที่ภาษาอังกฤษเรียกว่า Intelligence Quotient: IQ นั่นเอง และ ส่วนมากจะเชื่อมกับ "สมองซีกซ้าย" ของเรา

1.1 ความรู้ที่ลึกซึ้งในงาน (Working Knowledge)

ในโลกของการแข่งขัน ความรู้สามารถหาได้ง่ายขึ้น และ รอบตัว ดังนั้น มนุษย์งานที่พร้อมทำงานได้เลยในงานนั้น ๆ จะได้เปรียบกว่าบุคลากรเข้าใหม่ต้องรอการฝึกฝน และ ปัจจุบันนี้ การให้ค่าของความรู้ในรายละเอียดงานสำคัญกว่าปริญญา หรือ เกรดในใบแสดงผลการเรียน

1.2 การคิดวิเคราะห์ และ ตรรกะเหตุผล (Critical Thinking and Logical Reasoning)

ทักษะในการคิดวิเคราะห์ประเด็นงาน และ การแก้ปัญหางาน ด้วยระบบสมองที่ลึกซึ้ง มองหลายมิติ และ รอบด้าน รวมถึงการให้เหตุผลที่ชัดเจน จะทำให้ภาพฉายถึง ความสามารถในการแก้ไขสถานการณ์ได้อย่างชาญฉลาดของบุคคลนั้น ๆ ที่พร้อมจะก้าวหน้า และ เป็นผู้นำที่ดีต่อไปได้

1.3 ทักษะเกี่ยวกับสารสนเทศ (IT and Online Skill)

ในโลกปัจจุบัน การมีความรู้เชิงสารสนเทศในการใช้งาน และ การสื่อสารออนไลน์ ที่สัมพันธ์กันในรูปแบบการเชื่อมโยงเครือข่ายกับทุกสิ่ง หรือ Internet of Things: IOT เป็นเรื่องใกล้ตัว ที่จำเป็นจะต้องรู้จักเป็นอย่างยิ่งเพื่อทันงานทันโลกที่ปัจจุบันเป็นยุคเปลี่ยนแปลงฉับพลันของดิจิตอล (Digital Disruption)

1.4 ทักษะการใช้โทรศัพท์มือถือ (Smart Phone Applicability Skill)

หนึ่งในเครื่องมือสื่อสารที่ทรงพลังที่สุดในยุค "สังคมก้มหน้า" คือ โทรศัพท์มือถือที่มีระบบเชื่อมโยงเครือข่ายอินเทอร์เน็ตด้วยระบบปฏิบัติการคอมพิวเตอร์หลายหลายการใช้งาน แม้ดูเหมือนเรื่องง่าย และ ใกล้ตัว แต่ลองพิจารณาดูว่า เราใช้ศักยภาพของโทรศัพท์มือถือได้ครบ เชี่ยวชาญ ลึกซึ้ง เป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของศักยภาพแท้จริงของเครื่อง หรือ ยัง

1.5 ความสามารถเชิงภาษา (Language Literacy)

ปัจจุบันนี้ภาษาพูด อ่าน เขียน ที่มากกว่าภาษาตน ยิ่งทวีความสำคัญ เพราะโลกถูกย่อด้วยเทคโนโลยีแล้ว ดังนั้นภาษาที่สอง และ สาม อาจเป็นประตูที่เปิดกว้างให้กับมนุษย์ทำงานให้โดดเด่น (Outstanding) ออกจากคนอื่น ๆ ได้อย่างชัดเจน

1.6 ทักษะในการจัดการงานเป็นระบบ (Management Skill)

ทักษะในการจัด "ระบบความคิด" เพื่อเชื่อมไปยังการจัดการงานให้เป็นระเบียบ เช่น ใช้ Demming Cycle: การวางแผน (Plan) การดำเนินการ (Do) ตรวจสอบ (Check) และ การปรับ/ แก้ไข (Act) เป็นต้น ให้งานตนมีมาตรฐานได้ดีมีมาตรฐาน

1.7 ความสามารถในการนำเสนอข้อมูล (Data Presentation)

คนจำนวนไม่น้อยที่ทำงานได้ดี แต่ไม่สามารถ "ฉายภาพ" ของคุณค่างานนั้น ๆ ให้หัวหน้า ทีม ลูกน้อง หรือ บุคคลภายนอกต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องรู้ได้ เพราะขาดทักษะ "การนำเสนอ" ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งประกอบด้วย บุคลิกภาพ ทักษะการเรียงลำดับความคิด การใช้เทคโนโลยี และ สื่อในการนำเสนอที่ดี การใช้วัจนภาษา และ อวัจนภาษาที่น่าสนใจ ซึ่งจำเป็นต้องหัด และ เป็นการเสริมสร้าง "ความน่าเชื่อถือ" ให้กับทุกคนที่เกี่ยวข้อง

2. Soft Still - ทักษะด้านอารมณ์ ที่สื่อถึง ความพร้อม ความนิ่งเชิงผู้ใหญ่/ ผู้มีประสบการณ์ และ ความอ่อนไหวในด้านที่ถูกที่ควร โดยที่สื่อถึง ความเฉลียวฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Quotient) ซึ่งจะเน้นจะเชื่อมกับ "สมองซีกขวา" ของเรานั่นเอง

2.1 การบริหารเวลา (Time Management)

การรู้จักหน้าที่ และ ให้ความสำคัญกับการ "ตรงต่อเวลา (On time)" และ สามารถจัดการงานต่าง ๆ ได้อย่างเหมาะสมกับ "กรอบเวลา (Timeframe)" จะเป็นการแยกคนที่มี ประสิทธิภาพ (Efficiency) กับคนไร้ประสิทธิภาพออกจากกัน

2.2 ความสามารถในการปรับตัว (Adaptability)

คนที่พร้อมในการ "ปรับ" และ "เปลี่ยน" พร้อม "เรียนรู้" ต่อสิ่งใหม่ ๆ อยู่เสมอ และ มีความรับผิดชอบต่องาน จะเป็นทุนมนุษย์ที่องค์กรใด ๆ ก็พร้อมอ้าแขนรับมากกว่า

2.3 การสื่อสารระหว่างบุคคล (Interpersonal Communication)

การรู้ว่าการสื่อสารระหว่างกันที่มีความต่าง ระหว่าง การสื่อสารขึ้นบน (Upward Communication) กับหัวหน้า การสื่อสารด้านข้าง (Horizontal Communication) กับเพื่อนร่วมงาน และ ฝ่ายอื่น ๆ ในระดับเดียวกัน และ การสื่อสารลงล่าง (Downward Communication) กับลูกน้อง ผู้ใต้บังคับบัญชา หรือ บุคลากรในระดับต่ำกว่า ต่างก็ต้องใช้ เทคนิค ภาษาที่ใช้ คำพูด เครื่องมือ เอกสาร. ละ เทคนิค ที่ต่างกัน คนที่สื่อสารได้ดีจะได้เปรียบในงานกว่า

2.4 การทำงานเป็นทีมได้ (Team Collaboration)

ในโลกของการแข่งขันภายนอก ภายในองค์กรก็เช่นกัน คนที่ปรับตัวกันคนอื่น ๆ ได้อย่างหลากหลายลักษณะ ความรู้ ทักษะ รูปแบบงาน ผันตนตามคนอื่นไม่เอาตนเองเป็นศูนย์กลาง จะทำให้มีคุณค่ากับทีมในการเชื่อมโยงองค์กร และ งานได้ดีกว่า

2.5 ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity)

คนที่มีความคิดสร้างสรรค์ จะเป็นภาพสะท้อนของการมี และ พร้อมของ "ความคิดนอกกรอบ (Out of the Box)" และ การมีมุมมองใหม่ ซึ่งจะสร้างคุณค่าทั้งกับงานของตนเอง และ องค์กรได้ดี

2.6 การเจรจาต่อรอง (Negotiation)

หนึ่งในทักษะที่สะท้อนภาพการมีชั่วโมงบินสูง ของการเป็น "มืออาชีพ (Professional)" ที่เหนือกว่าคนอื่น คือ สามารถใช้เทคนิคการต่อรองที่จะได้ผล ชนะ-แพ้ (Win-Lose) หรือ ชนะ-ชนะ (Win-Win) ให้แก่ส่วนงาน หรือ องค์กรได้ ดังนั้นต้องมีเทคนิคในการให้น้ำหนัก ใช้ภาษา และ การชี้ประเด็นที่เด็ดขาดเพื่อผลลัพธ์ที่เป็นบวกนั่นเอง

ดังนั้นทั้ง Hard Skill และ Soft Skill ของงานในยุคปัจจุบันมีหลายสิ่งใหม่กับมนุษย์งาน คุณพร้อมจะเปลี่ยนตามเพื่อเป็น "ทุนมนุษย์ที่พึงประสงค์ (Desirable Human Capital)" ขององค์กรมากน้อยแค่ไหน

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

15 กันยายน 2562

4. ชีวิตวันนี้กับ 2 คำ มุมานะ และ มีวินัย Endeavor & Discipline

เมื่ออายุมากขึ้น ก็มักจะมีคนเอาเราไปเปรียบ ถ้าไม่เอาเป็นตัวอย่างที่ชื่นชม ก็เอาไว้เป็นบทเรียนที่ไม่ควรเลียนแบบ ผมเองก็เหมือนคนทั่วไป ในชีวิตมีทั้งดี และ ไม่ดี

แต่มีลูกศิษย์ และ คนรอบตัวที่บอกว่าเห็นเรา 2 เรื่อง คือ 1) การเรียน (บอกว่าเราเรียนเก่ง เพราะเห็นเราเรียนจบ ป.เอก ได้เกียรตินิยม) และ 2) การทำงาน (เพราะเห็นว่าเราเติบโตในตำแหน่งการงาน)

หากเรื่องเรียน ถ้าไปถาม ครู หรือ เพื่อน ประถม มัธยม จะได้คำตอบที่ต่างออกไป ว่าผมสนใจแต่เล่น สนใจกีฬา สนุกไปวัน ๆ ไม่มองอนาคต จนตื่นจากภวังค์อีกทีตอนที่เอ็นทรานซ์ไม่ติด ลองคิดดูสิว่า การอยู่ในตระกูลที่พี่น้อง และ ลูกพี่ลูกน้องต่างก็เรียนจุฬาฯ แล้วเราเป็นแกะดำคนเดียว จะรู้สึกอย่างไร สิ่งที่ทำได้ข้อเดียวคือ "มุมานะ" อย่างหนัก จากเด็กท้ายห้อง ขยับเป็นเด็กหน้าห้อง จากคนไม่สนใจเรียน เป็นคนจดทุกคำสอนของอาจารย์ ขยันอ่านหนังสือ และ ตั้งใจทุกเวลาเรียน ทั้ง ตรี โท เอก ทำให้ผลเรียนดีตามลำดับ

ข้อเตือนใจในการเรียน

1. ตั้งใจเรียนทุกครั้ง ร่วมกิจกรรมโดยไม่มีข้อแม้

2. อ่านทบทวนหลังเรียน โดยเฉพาะประเด็นที่ยาก ซับซ้อน

3. จด และ ทำ hilight ประเด็นสำคัญ คำที่สำคัญ ทฤษฎี หรือ เรื่องที่เป็นแก่นของเนื้อหา

4. หาข้อมูลอ้างอิง หรือ แผนภาพประกอบ เพื่อความเข้าใจมากขึ้น (จำภาพได้ดีกว่าอักษรสามเท่า)

5. ผลัดกันติวกับเพื่อน ๆ ถ่ายทอด แลกเปลี่ยน เพื่อตรวจสอบความเข้าใจก่อนสอบ

การทำงานเช่นกัน ตลอดชีวิตทำงาน ไม่ว่าทำอะไร การก้าวหน้า ส่วนใหญ่ไม่เคยได้เป็นตัวเลือกแรกเสมอ ในการเติบโต และ ก็ยืนยันว่าไม่เคยเป็นคนเก่ง แต่สิ่งหนึ่งที่คุมชีวิต และ ใจให้งาน คือ "มีวินัย" อย่างหนัก ไม่ว่าทำงานที่ไหน ซึ่งการมีวินัยนำไปสู่ ความรับผิดชอบ และ อดทนสู้งาน ไม่ยอมแพ้ เรื่องการมีวินัย ผมอยากบอกว่าตลอดเกือบ 30 ปีที่ทำงานมา ผมคิดว่าไม่น่าจะมีปีไหน ที่ไปทำงานสายเกิน 2 วัน และ ตลอดชีวิตการทำงาน ลากิจไม่น่าถึง 20 วัน ลาป่วยไม่น่าถึง 20 วัน ซึ่งยังไม่รวมที่ทำงานในวันหยุดบ่อย ๆ เพียงเพราะมีความคิดให้ไม่ทุกข์ที่ต้องทำงานก็คือ คิดว่า "คนเราต้องเอาตนเอง ต้องทำอะไรซักอย่าง เวลาใดเวลาหนึ่ง ไปอยู่ที่ไหนที่นึงบนโลกนี้" ก็เท่านั้น เผอิญชีวิตเราโดนเรื่องงานวันนั้น ๆ

ข้อคิดในการทำงาน

1. รับผิดจากโจทย์งานเพื่อดำเนินการทุกประเด็น ไม่ละทิ้งประเด็นรอง แต่ให้จัดลำดับความสำคัญ

2. ทิศทาง และ เป้าหมายขององค์กร คือแนวปฏิบัติของเรา และ ทีม

3. การจัดตารางงาน: ประชุม พูดคุย การสั่งการ การสื่อสาร เวลางานประจำวัน ต้องมีไว้คุมตนเอง

4. เป็นนักจัดการงาน และ จัดการคน ที่ปรับตัวเข้ากับงานต่าง ๆ คน เวลา และ สถานการณ์ให้ได้

5. ทำให้มากกว่าพูด ในเวลางานพูดแต่เรื่องงานเท่านั้น

มีคนถามว่า คิดว่ามาไกลกว่าที่คิด หรือ ไม่ ส่วนตัวไม่เคยคิดว่าไกล หรือ ใกล้ ผมก็เป็นแค่คนทำงานในแต่ละวัน เป็นลูกจ้าง มีแต่ว่าพรุ่งนี้ ปีนี้ ปีหน้า จะทำงานอะไรให้ดีขึ้นได้ แต่สิ่งที่ผมเป็นเสมอ คือ ไม่คนโกง ไม่ใช้อำนาจในทางที่ผิด ไม่เอาประโยชน์ใส่ตน ไม่มี Ego ไม่ยกตนข่มใคร ทุกคนคือเพื่อนร่วมงาน และ มองทุกอย่างหลากหลายมิติในการตัดสินใจ

สมัยตอนผมเป็นเด็ก เคยอ่านบทความนึงเกี่ยวกับเจ้าชายสิทธัตถะออกผนวชเรียนรู้ธรรมชาติ เพื่อให้ได้ธรรมมะเป็นองค์สัมมาสัมพุทธเจ้าในที่สุด บทความนั้นบอกว่า การตรัสรู้นั้นเกิดจาก "ความมีมานะ และ ความเพียร" เป็นที่ตั้ง จึงมีส่วนให้ผมนึกถึงอยู่เสมอ ๆ

แต่การที่ผมจะมีวันนี้ หากบอกว่า "มุมานะ" และ "มีวินัย" ในเรื่องเรียน และ เรื่องงานคงไม่พอ ยังมีปัจจัยภายนอก คือคนรอบตัวในชีวิต พ่อ และ แม่ ครอบครัวที่ให้กำลังใจเสมอ อีกทั้งครูอาจารย์ หัวหน้า เจ้าของกิจการ ที่สั่งสอน และ ให้โอกาสจนมีวันนี้ ขอบคุณทุก ๆ คนในชีวิต

หาก "ทัศนคติ (Attitude)" ที่เป็นบวกในความ "มุมานะ" และ "มีวินัย" จะเป็นตัวอย่าง "บทเรียน" และ "บทชีวิต" ให้กับคนรอบตัว ผมก็จะรู้สึกยินดีเป็นอย่างยิ่งครับ

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

3 ตุลาคม 2562

5. สมรรถนะองค์กร (Organization Competency)

แนวคิด Competency หรือ สมรรถนะ เป็นแนวคิดของ David McCleland ศาสตราจารย์แห่ง Harvard university ได้ทำวิจัยเรื่องคุณสมบัติ และ คุณลักษณะของนักธุรกิจ/ ผู้บริหารระดับสูงที่ประสบความสําเร็จใน องค์กรชั้นนําว่ามีคุณลักษณะเช่นไร ซึ่งได้สรุปจุดที่ทำให้คนเหล่านั้นประสบความสำเร็จ คือ "ทักษะการสื่อสาร และ ศิลปะการมีปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น ๆ " แต่เชิงลึกแล้ว คนที่จะมีทักษะสื่อสารได้ดี และ ปฏิสัมพันธ์กับคนได้ดีนั้น ย่อมต้องมี "สมรรถนะ หรือ ศักยภาพ (Competency)" ที่เหลือกว่าคนอื่น

ลักษณะของการมีสมรรถนะ (Competency) ของคนเรา จะประกอบด้วย

1. ความรู้ (Knowledge)

ที่หมายถึง ผลจากการศึกษา และ หาความรู้ต่าง ๆ ในชีวิต ทั้งออกมาเป็นคนรู้กว้าง และ รู้ลึก ในงานที่ทำ และ งานเกี่ยวเนื่องทั้งภาพรวม และ ลงรายละเอียดได้ ซึ่งเป็นการเก็บความจำ (Remembering) และ ความเข้าใจ (Understanding) ได้ดี กว่าคนอื่น ๆ

2. ทักษะ (Skills)

ที่หมายถึง ความสามารถทางกล้ามเนื้อ ในการเคลื่อนไหวร่างกายได้อย่างมีประสิทธิภาพ และ ภายใต้ข้อจำกัดของ เวลา คุณค่า คุณภาพ ของชิ้นงานที่ได้ ที่อาจรวมถึงการใช้งานความรู้เครื่องมือ เครื่องจักร คอมพิวเตอร์ และ โปรแกรมใช้งานต่าง ๆ ด้วย

3. ความสามารถเฉพาะ (Abilities)

ที่หมายถึง ลักษณะพิเศษ แนวคิด วิธีการ ที่สะท้อนให้ตรงกับ ตำแหน่งงาน (Job Position) คำบรรยายลักษณะงาน (Job Description) และ คุณสมบัติคนในตำแหน่ง (Job Specification) อีกทั้งยังรวมถึงลักษณะเฉพาะตน ได้แก่ ทัศนคติ (Attitude) บุคลิกภาพ (Personality) ค่านิยม (Values) อุปนิสัย (Character) และ จุดยืนของตน (Self Concept) ที่เหมาะกับงานนั้น ๆ

สมรรถนะ (Competency) ทั้ง 3 ส่วนนี้ จะส่งผล และ นำไปสู่สมรรถนะ 3 ระดับ

1. สมรรถนะเฉพาะตน (Individual Competency)

คนที่มีความโดดเด่นในศักยภาพ มีสมรรถนะที่ดี ที่ประกอบด้วยความรู้ ทักษะ และ คุณลักษณะเฉพาะที่ดี ก็จะมีแนวโน้มเติบโต ประสบความสำเร็จ เป็นตัวหลัก และ มีความก้าวหน้าต่อไปได้ดี พร้อมต่อการเป็นผู้นำ และ หัวหน้าตามลำดับชั้นต่าง ๆ ขึ้นไป

2. สมรรถนะในส่วนงาน/ กลุ่ม (Functional/ Group Competency)

เป็นสมรรถนะที่เกิดจากการรวมกลุ่มคน ที่เป็นทีม แผนก ส่วนงาน ฝ่าย กลุ่มงาน ที่หล่อหลอมใน "ทีมงาน (Workforce)" หากเป็นที่รวมของกลุ่มคนที่มี ความรู้ ทักษะ และ คุณลักษณะเฉพาะที่ดี ก็จะทำให้ส่วนงานนั้นมีความโดดเด่น มีพลัง เป็นศูนย์กลางที่สำคัญขององค์กร

3. สมรรถนะหลัก (Core Competency)

ที่หมายถึง "ภาพรวมสมรรถนะ" ที่เกิดขึ้นในองค์กร ที่สะท้อนออกเป็นสมรรถนะองค์กร (Organization Competency) ที่คนภายใน และ นอก องค์กรสามารถรับรู้ได้ ซึ่งแต่ละองค์กรจะมีสมรรถนะต่างกันออกไป และ อาจมี "จุดเน้น (Focus)" ที่ต่างกันได้ และ จะสะท้อนเป็นวัฒนธรรมองค์กร (Organization's Culture) และ คุณค่ากลาง (Share Value) ขององค์กรต่อไป เช่น

- เน้นตอบสนองลูกค้า (Customer Satisfaction Focus)

- เน้นที่ผลกำไร (Profit Focus)

- เน้นการสานสัมพันธ์กับตลาด (Market Relationship Focus)

- เน้นที่ผลตอบแทนผู้ถือหุ้น (Return to Shareholders Focus)

- เน้นสัดส่วนตอบแทนการลงทุน (Return on Investment Focus)

- เน้นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization Focus)

- เน้นสร้างนวัตกรรมใหม่ (Innovation Focus)

- เน้นตอบสนองแรงขับเคลื่อน/ การเปลี่ยนแปลงของตลาด (Market Driven-Change Focus)

- เน้นจิตสำนึกคุณภาพ (Quality Focus) เป็นต้น

เรื่องสมรรถนะเฉพาะตน ส่วนงาน และ องค์กร ตามลำดับนี้ จะเป็นการส่งผลแบบ "ผลกระทบต่อเนื่อง (Domino Effect)" ที่ หากมี ความรู้ ทักษะ และ ความสามารถเฉพาะ ได้ดี ก็จะส่งภาพบวกต่อเป็นภาพใหญ่ แต่หากเป็นทางตรงข้าม ก็จะนำไปสู่ความถดถอย หรือ ตกต่ำของภาพรวมได้

วันนี้ ท่านมีสมรรถนะส่วนตนอย่างไร สมรรถนะส่วนงานแบบไหน และ อยู่ในองค์กรที่มีสมรรถนะหลักทิศทางใด แล้วเป็นไปในทางบวกแล้ว หรือ ยัง

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

7 ตุลาคม 2562

6. ปฏิกิริยาลูกโซ่ในสรรพสิ่ง (Chain Reaction)

ม้าเร็วที่วิ่งส่งสาร .....

ถ้าตะปูตอกเกือกม้าหลุด

เกือกม้าก็จะหลุดจากเท้าม้า

ม้าไม่มีเกือกม้าก็ไม่พร้อมวิ่ง

ม้าวิ่งไม่ได้ก็ไปส่งข่าวสารไม่ได้

ข่าวสารไม่ถึง เมืองก็ไม่รู้ว่าข้าศึกจะมา

ไม่รู้ว่าข้าศึกมาก็ไม่เตรียมรับศึก

ไม่เตรียมรับศึกก็โดนโจมตีแพ้สงครามได้

ดังนั้น..... แม้เพียงตะปูตอกเกือกม้าหลุด ก็อาจพ่ายแพ้สงคราม

เรื่องราวใด ๆ ในโลก บ่อยครั้งที่มีส่วนเชื่อมโยงต่อเนื่องกันในลักษณะ "เด็ดดอกไม้ สะเทือนถึงดวงดาว" หรือ "ผีเสื้อขยับปีกก็อาจก่อให้เกิดพายุ" ที่ซึ่งเรียกว่า "ปฏิกิริยาลูกโซ่ (Chain Reaction)" หรือ "ทฤษฎีปฏิกิริยาโดมิโน (Domino Effect)" ที่อุปมาถึงสิ่งหนึ่งส่งผลต่อสิ่งอื่นแบบตัวโดมิโนล้มชนต่อไปเรื่อย ๆ นั่นเอง

ดังนั้น หากเรา พูด แสดงออก สื่อสาร ปฏิบัติ ทำ สิ่งใด ๆ ก็ตาม ก็ต้องนึกถึง "ปฏิกิริยาลูกโซ่ในสรรพสิ่ง" นี้ให้ดีก่อน ว่าจะส่งผลอะไรต่อไปได้บ้าง อย่างไร และ จะมีผลดีผลเสียอย่างไร ต้องตรึกตรองให้ดีก่อนเสมอ เช่น

1) ชิ้นงาน กับองค์กร - หากเราทำงานของเราดี ก็จะมีแนวโน้มส่งผลดีกับตน แผนก ฝ่าย องค์กร คู่ค้า ต่อไป และ รวมถึงการเติบโตของทุกคนทุกภาคส่วน ต่อผลดีของเศรษฐกิจ และ สังคมต่อไป

2) การเคารพกฎจราจร กับประเทศ - หากคนขับรถไม่เคารพกฎจราจร ขับย้อนศร ฝ่าไฟแดง คนอื่น ๆ ก็เห็นเป็นเรื่องปกติก็ทำกัน จากถนน เป็นอำเภอ เป็นจังหวัด จากจังหวัดก็เป็นกันทั้งประเทศ จิตสำนึกของคนในประเทศก็จะมีนิสัยมักง่าย เห็นแก่ตัว เอาแต่ประโยชน์ส่วนตนเป็นค่านิยมที่เกาะกินไปทั่ว ต่อไปยังเรื่องอื่น ๆ อีกได้

3) สุขภาพ ร่างกาย - คนที่ดูแลสุขภาพ ทานอาหารที่มีประโยชน์ ออกกำลังกาย ก็จะมีความสุข รักตนเอง อารมณ์แจ่มใส รู้สึกดีกับตนเอง ก็มีแนวโน้มดี และ ห่วงใยคนรอบข้าง ก็เสริมสร้างบรรยากาศที่ดีระหว่างกัน มีแต่เรื่องสร้างสรรค์ และ ส่งเสริมกัน ก็จะทำให้เป็นที่ยอมรับในกลุ่ม และ สังคมที่ดีต่อไป

จาก 3 ตัวอย่างนี้ หากเราทำอะไร พูด แสดงออก สื่อสาร ปฏิบัติ ใด ๆ หากทำเป็นทางบวก และ มีวินัยต่อเนื่อง ก็จะเป็นปฏิกิริยาลูกโซ่ในทางดี แต่ถ้าทำเป็นทางลบ แม้เพียงเล็กน้อย และ มีกลิ่นอายที่จะไม่ดี ก็จะเป็นตามกฎของเมอฟี่ (Murphy's Law) ที่ว่า "สิ่งใดก็ตามที่ปล่อยให้เป็นไปในทางที่ผิด ก็จะไปกันใหญ่"

"Everything that can possibly go wrong will go wrong"

หรือ "Whatever can go wrong, will go wrong"

ดังนั้น ทุกวันนี้ หากเราเตือนใจตนว่าสิ่งใด ๆ ก็ตามอาจเป็น "ปฏิกิริยาลูกโซ่ในสรรพสิ่ง" จริงแล้ว วันนี้ท่านได้เริ่มนับหนึ่ง ให้ความสำคัญกับ "ตะปูที่ตอกเกือกม้า" ในเรื่องต่าง ๆ ดีแล้ว หรือ ยัง เพื่อเป็นผลดีแก่ตนเอง องค์กร ชุมชน สังคม ประเทศชาติต่อไป

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

10 ตุลาคม 2562

7. คนเรามี "พฤติกรรม" เปลี่ยนแปลง เปลี่ยนไป เพราะอะไร?

พื้นฐานของคนเรา ที่จะเป็นตัวตน มีการคิดอ่าน และ มีพฤติกรรมแสดงออก มีพื้นฐานที่มาจาก 2 ส่วน คือ กรรมพันธุ์ และ สิ่งแวดล้อม

1) กรรมพันธุ์ (Heredity) ซึ่งถ่ายทอดมาจากพ่อแม่ ตามสายเลือดจากบรรพบุรุษ และ ส่งถึงตนผ่าน ยีน (Gene) และ โครโมโซม (Chromosome) ที่จะทำให้มี "ลักษณะเด่น" หรือ "ลักษณะด้อย" ในเรื่องต่าง ๆ และ ยังนับรวมถึง การเลี้ยงดูของครอบครัวมาอีกด้วย ซึ่งจะสะท้อนตัวตน เช่น สติปัญญา ความเฉลียวฉลาด การควบคุมอารมณ์ บุคลิกภาพ (มีผลมากตั้งแต่วัยเยาว์)

2) สิ่งแวดล้อม (Environment) ที่เป็นสิ่งรอบตัว เช่น สังคม วัฒนธรรม กลุ่มคนรอบตัว เพื่อน ญาติ ชุมชน สถานศึกษา ชมรม กลุ่มต่าง ๆ ที่คนนั้น ๆ ได้เกี่ยวข้อง (มีผลมากขึ้นเรื่อย ๆ เมื่อเราโตขึ้น และ อยู่ในสังคม)

พัฒนาการของคนเราในการเป็น "ตัวตน (Appearance)" ได้นั้น มาจากการสัมผัสจากประสาทสัมผัสทั้ง 5 รูป (ตา) รส (ลิ้น) กลิ่น (จมูก) เสียง (หู) จับต้อง (ผิวกาย และ มือ) ที่ทำให้คนเรียนรู้ (Learning) และ รับรู้ (Perceptions) ตามมา ซึ่งคนแต่ละคนจะ "เลือกรับรู้" ในสิ่งที่ตนชอบ หรือ เรียกว่า "ตามจริตตน"

จริต (Sense) คือ ความประพฤติ (Behavior) กิริยามารยาท (Manner) ที่แสดงมาจาก จิตใจ นิสัยใจคอ บุคลิกภาพ พฤติกรรม ที่ตนได้พิจารณาแล้ว ว่า "เหมาะกับตน" ซึ่งมี 6 จริต

1. ราคจริต

เป็นจริตเกี่ยวกับ อารมณ์ ความอ่อนไหว ความสวยงาม สะอาด ประณีต และ ความเป็นระเบียบ ที่พึงประสงค์ของตนเอง

2. โทสจริต

เป็นลักษณะของความจริงจัง เจ้าระเบียบ เสียงดัง อารมณ์ขึ้นง่าย ทำทุกอย่างรีบร้อน รวดเร็ว ไม่ชอบเสียเวลา

3. โมหจริต

ความลุ่มหลงในชื่อเสียง ตำแหน่ง บทบาท หน้าที่สำคัญต่าง ๆ ที่ได้รับ ชอบสะสม ช่างฝัน อ่อนไหว เชื่อคนง่าย ชอบเยินยอ และ การเอาใจ ชอบให้สังคมยอมรับ

4. วิตกจริต

ชอบคิดไปข้างหน้าตลอดเวลา ระแวดระวัง คิดการณ์ไกล แต่เปลี่ยนใจบ่อย พูดเก่ง ละเอียดลออ กล้าได้กล้าเสีย ไม่ชอบกฎเกณฑ์ คิดนอกกรอบ

5. ศรัทธาจริต

มีความเชื่อผ่านอารมณ์เป็นหลัก นับถือตนเอง เสียสละ มีศรัทธาแรงกล้าในสิ่งที่เชื่อถือ ชอบรวมกลุ่ม เชื่อในพลังกลุ่ม บางครั้งหากมากไปก็ไม่มีเหตุผลรองรับ

6. พุทธิจริต

มีไหวพริบ ปฏิภาณ จดจำเรียนรู้ได้ดี มีปัญญาดี ประนีประนอม สุภาพ และ เน้นอนุรักษนิยม

ทั้ง 6 จริต ทุกคนมีอยู่ในตัว ขึ้นกับว่ามากน้อยด้านใด และ ส่งผลกับตนเอง และ การทำงาน ดังนั้น ลักษณะของคนในองค์กรที่เราทำงานด้วย ก็คือ จริตของคนนั้น ๆ และ เมื่ออยู่ร่วมกัน ก็มักจะมี "จริตนิยม (Mannerism)" หรือ พฤติกรรมที่เป็น "ธรรมเนียมปฏิบัติ" ในการอยู่ร่วมกันในองค์กรนั่นเอง ที่จะควบคุมจริตส่วนตน

แต่เราจะรู้ได้ว่า สิ่งที่คนรอบตัวทำอยู่นั้น เป็น "จริตแท้" หรือ โดนกรอบบังคับได้เมื่อ บางครั้ง "เวลาเปลี่ยน ใจคนเปลี่ยน" เพราะเกิดการ "ดัดจริต (Sense Adjustment)" หรือ เรียกว่าดัดจริตเมื่อเปลี่ยนองค์กร เปลี่ยนที่ทำงาน เปลี่ยนสังคม เป็นต้น ว่าได้เปลี่ยนจริต เปลี่ยนตัวตนจากเดิม หรือ ไม่

เราคงเคยได้ยินว่า ชีวิตเราจะเจอคนอย่างไร เพราะ "ธรรมะจัดสรร อธรรมจัดให้" หรือ "พระเจ้าจัดมา หรือ ชีวิตพาไป" แท้จริงแล้วก็ด้วยจริตของตน และ องค์กรที่ตนอยู่นั่นเองที่มีส่วน เช่น "คบคนพาล พาลพาไปหาผิด คบบัณฑิต บัณฑิตพาไปหาผล"

อย่างไรก็ตาม ชีวิตคนเราจะพบเจอคน ควรให้คุณค่าของมิตรภาพ ผ่านกาลเวลา กับมิตรภาพที่ดี และ ถูกจริตตน หรือ อย่างน้อยก็พยายามเลือก และ ตัด คน หรือ สังคม ที่มี "จริตลบ" ซึ่งต้องใช้เวลาศึกษาคน และ ระมัดระวัง ดังคำกลอนว่า

"แล้วสอนว่าอย่าไว้ใจมนุษย์

มันแสนสุดลึกล้ำเหลือกำหนด

ถึงเถาวัลย์พันเกี่ยวที่เลี้ยวลด

ไม่เคี้ยวคดเหมือนหนึ่งในน้ำใจคน"

เช่น คนไม่ดี คนอารมณ์ร้ายอารมณ์ร้อน คนทุจริต คนคดโกง เป็นต้น ที่ต้องระวังให้มาก ดังนั้นก็ต้องประคับประคองตนเองให้สร้าง "จริตบวก" ที่จะเป็นพฤติกรรมที่ส่งผลดีกับตน และ องค์กรของตนต่อไป

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

20 ตุลาคม 2562

8. "จริต" ของคน กับพฤติกรรมในองค์กร

คนเรามี "พฤติกรรม" เปลี่ยนแปลง เปลี่ยนไป เพราะอะไร?

พื้นฐานของคนเรา ที่จะเป็นตัวตน มีการคิดอ่าน และ มีพฤติกรรมแสดงออก มีพื้นฐานที่มาจาก 2 ส่วน 1) กรรมพันธุ์ (Heredity) ซึ่งถ่ายทอดมาจากพ่อแม่ ตามสายเลือดจากบรรพบุรุษ และ ส่งถึงตนผ่าน ยีน (Gene) และ โครโมโซม (Chromosome) ที่จะทำให้มี "ลักษณะเด่น" หรือ "ลักษณะด้อย" ในเรื่องต่าง ๆ และ ยังนับรวมถึง การเลี้ยงดูของครอบครัวมาอีกด้วย ซึ่งจะสะท้อนตัวตน เช่น สติปัญญา ความเฉลียวฉลาด การควบคุมอารมณ์ บุคลิกภาพ (มีผลมากตั้งแต่วัยเยาว์) 2) สิ่งแวดล้อม (Environment) ที่เป็นสิ่งรอบตัว เช่น สังคม วัฒนธรรม กลุ่มคนรอบตัว เพื่อน ญาติ ชุมชน สถานศึกษา ชมรม กลุ่มต่าง ๆ ที่คนนั้น ๆ ได้เกี่ยวข้อง (มีผลมากขึ้นเรื่อย ๆ เมื่อเราโตขึ้น และ อยู่ในสังคม)

1. ราคจริต เป็นจริตเกี่ยวกับ อารมณ์ ความอ่อนไหว ความสวยงาม สะอาด ประณีต และ ความเป็นระเบียบ ที่พึงประสงค์ของตนเอง

2. โทสจริต เป็นลักษณะของความจริงจัง เจ้าระเบียบ เสียงดัง อารมณ์ขึ้นง่าย ทำทุกอย่างรีบร้อน รวดเร็ว ไม่ชอบเสียเวลา

3. โมหจริต ความลุ่มหลงในชื่อเสียง ตำแหน่ง บทบาท หน้าที่สำคัญต่าง ๆ ที่ได้รับ ชอบสะสม ช่างฝัน อ่อนไหว เชื่อคนง่าย ชอบเยินยอ และ การเอาใจ ชอบให้สังคมยอมรับ

4. วิตกจริต ชอบคิดไปข้างหน้าตลอดเวลา ระแวดระวัง คิดการณ์ไกล แต่เปลี่ยนใจบ่อย พูดเก่ง ละเอียดลออ กล้าได้กล้าเสีย ไม่ชอบกฎเกณฑ์ คิดนอกกรอบ

5. ศรัทธาจริต มีความเชื่อผ่านอารมณ์เป็นหลัก นับถือตนเอง เสียสละ มีศรัทธาแรงกล้าในสิ่งที่เชื่อถือ ชอบรวมกลุ่ม เชื่อในพลังกลุ่ม บางครั้งหากมากไปก็ไม่มีเหตุผลรองรับ

6. พุทธิจริต มีไหวพริบ ปฏิภาณ จดจำเรียนรู้ได้ดี มีปัญญาดี ประนีประนอม สุภาพ และ เน้นอนุรักษนิยม

ทั้ง 6 จริต ทุกคนมีอยู่ในตัว ขึ้นกับว่ามากน้อยด้านใด และ ส่งผลกับตนเอง และ การทำงาน ดังนั้น ลักษณะของคนในองค์กรที่เราทำงานด้วย ก็คือจริตของคนนั้น ๆ และ เมื่ออยู่ร่วมกันก็มักจะมี "จริตนิยม (Mannerism)" หรือ พฤติกรรมที่เป็น "ธรรมเนียมปฏิบัติ" ในการอยู่ร่วมกันในองค์กรนั่นเอง ที่จะควบคุมจริตส่วนตน

อย่างไรก็ตาม ชีวิตคนเราจะพบเจอคน ควรให้คุณค่าของมิตรภาพ ผ่านกาลเวลากับมิตรภาพที่ดี และ ถูกจริตตน หรือ อย่างน้อยก็พยายามเลือก และ ตัดคน หรือ สังคม ที่มี "จริตลบ" ซึ่งต้องใช้เวลาศึกษาคน และ ระมัดระวัง ดังคำกลอนว่า

"แล้วสอนว่าอย่าไว้ใจมนุษย์

มันแสนสุดลึกล้ำเหลือกำหนด

ถึงเถาวัลย์พันเกี่ยวที่เลี้ยวลด

ไม่เคี้ยวคดเหมือนหนึ่งในน้ำใจคน"

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

11 พฤศจิกายน 2562

9. รู้แบบเป็ด หรือ เก่งแบบไก่ ดีกว่าในการทำงานยุคปัจจุบัน (Generalist VS Specialist)

ในปัจจุบัน โลกของการแข่งขันกันในชีวิตมีสูงมาก ตั้งแต่แข่งกันเรียน แข่งขันในการหางาน แข่งขันในเชิงธุรกิจ และ แข่งขันในวิถึชีวิตประจำวัน

คำถามโลกแตกที่ว่า "รู้กว้างทั่วไป" แบบเป็ด (Generalist) กับ "รู้แคบแต่ลึก" แบบไก่ (Specialist) อย่างใดดีกว่า จะเป็นเป็ด All in One หรือ ไก่ Best in One ดีกว่า ทุกวันนี้เป็นแบบไหนดี หรือ ในแวดวงการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HR) มองหาคนแบบไหนในการเข้าสู่งาน ขอแยกเป็น 3 ลักษณะใหญ่ ๆ ได้แก่

1) อาชีพอิสระ (Freelance) และ รวมถึงอาชีพ และ งานเฉพาะทาง

หากเป้าหมายของเราชัดเจน ว่าเราต้องการมีรูปแบบชีวิตที่ชอบ และ พร้อมทุ่มเทอย่างใดอย่างหนึ่ง และ พุ่งเป้า (Focus) แล้ว เช่น อยากเป็นนักกีฬาประเภทนั้น ๆ ศิลปินแขนงศิลปะนั้น นักร้อง นักวาดภาพ เป็นต้น ทั้งนี้ยังรวมถึงวิชาชีพ ที่เรามีเป้าหมาย และ สามารถนำมาเป็นมาชีพอิสระได้ด้วย เช่น ที่ปรึกษาทางการเงิน นักบัญชี ผู้ตรวจสอบ แพทย์เฉพาะทาง นักกายภาพบำบัด ผู้ฝึกสอนออกกำลังกาย เป็นต้น ก็ให้ทุ่มเทเฉพาะทางให้เต็มที่ เน้นเก่งแบบเดียวเป็นพญาไก่ให้ได้ ด้วยการหาความรู้ เรียนรู้ และ เพิ่มทักษะ ฝึกฝน ทุ่มเท ในสิ่งที่รักนั้น นอกจากนี้ในยุคนวัตกรรมการเปลี่ยนผ่านเทคโนโลยี (Disruptive Technology) ที่พร้อมเอื้อประโยชน์ให้กับคนที่อยากมีอาชีพอิสระ ทั้งการหาความรู้ การฝึกฝน หรือ โอกาสในการ "สร้างตัวตน (Identity Creation)" ได้ง่ายขึ้นผ่าน online และ social media ต่าง ๆ รวมถึงการนำเสนอตนเอง สร้างจุดขายให้เป็นที่รู้จัก และ รวมถึงการขายสินค้าต่าง ๆ อีกด้วย ซึ่งในปัจจุบันจะเห็นว่าเด็กยุคใหม่ โดยเฉพาะคนในกลุ่ม Gen Y Gen Z และ Gen C ส่วนใหญ่ คือคนที่อายุวันนี้แรกเกิดถึง 39 ปีในปีนี้ จะเห็นภาพของการหาความรู้ได้ตอบสนอง รวดเร็ว "เท่าความคิด" หรือ อย่างน้อยก็สามารถสร้างรายได้อิสระเป็น Net Idol สร้างตัวตนในการแนะนำสินค้าเฉพาะทาง สอนแต่งหน้า ทำอาหาร เล่นตลก แสดงกายกรรม แนะนำร้านค้าต่าง ๆ เป็นต้น

2) การทำงานในองค์กรต่าง ๆ

การทำงานที่เริ่มต้นด้วยการไปสมัครงาน หากมองภาพรวม ดูเสมือนว่า "ตลาดแรงงาน (Workforce Market)" มีโอกาสเปิดกว้างให้กับคนรู้กว้างแบบเป็ด มากกว่าลึกเฉพาะทางแบบไก่ จึงมีแนวโน้มหางานง่ายกว่า ซึ่งแน่นอนหมายถึง ต้องมี "ประวัติการศึกษา (Educational Background)" และ / หรือ "ประสบการณ์ในงาน (Working Experiences)"

ในขณะที่การทำงาน อาจมองภาพองค์กรออกเป็น

2.1 ทำงานในองค์กรขนาดเล็ก-กลาง (SME)

ในการทำงาน หากมองหาองค์กร SME ก็ยังต้องการบุคลากรที่รู้รอบเป็นเป็ดมากกว่า เพราะองค์กรขนาดเล็ก ต้องเรียนรู้ และ ทำงานหลายหน้า และ แม้ว่าจะเป็นธุรกิจเฉพาะทางที่ต้องการไก่ที่รู้ลึกเฉพาะทาง แต่เวลา และ ประสบการณ์ในการทำงานจริง ก็จะพยายามหล่อหลอมให้บุคลากรจากที่เป็นไก่ ต้อง "รู้รอบ" กลายเป็นเป็ดที่มีจุดเด่น เรียกว่าเป็น รู้กว้างแต่มีความเชี่ยวชาญ (Expert Generalist)

2.2 องค์กรใหญ่ (Large Enterprise)

ในขณะที่ต้องการเป็ดที่รู้รอบ แต่องค์กรใหญ่ อาจจะเปิดโอกาสมากกว่ากับบุคลากรที่รู้ลึกเป็นไก่ ให้เติบโตในสายงานได้ และ มีพื้นที่ในการเติบโตตามขั้นอาชีพ (Career Path) ได้หลายระดับ / ตำแหน่งชั้นงาน (Working Hierarchy) แต่อย่างไรก็ตามในการเติบโตในระดับสูงขึ้นเป็นผู้บริหารก็ยังต้องการ "ทักษะมนุษย์ (Human Skill)" ทั้งเชิง การสื่อสาร (Communication Skill) การคิดวิเคราะห์ (Analytical Skill) และ ภาวะผู้นำ (Leadership Skill)" และ นั่นหมายถึง ท้ายที่สุดก็ต้องพยายามพัฒนาตนต่อเนื่องเป็นเป็ดในการรู้เพื่อเชื่อมโยงงานกับสายอื่น ๆ มากขึ้นด้วยเช่นกัน ซึ่งก็จะเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางที่รอบรู้ (Wide- knowledged Specialist)

3) การเป็นเจ้าของกิจการ

ในการพัฒนาตนเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneur) อาจจะมาจาก 1) อาชีพอิสระ มาก่อน หรือ อาจพัฒนาตนจาก 2) การทำงานในองค์กรใด ๆ หรือ แม้แต่กระทั่งสามารถก่อตั้งกิจการได้เอง โดยไม่ผ่านประสบการณ์จากทั้ง 2 ลักษณะ (ซึ่งมีน้อยมาก) ที่เกิดจากการเรียนรู้เอง และ แน่นอนว่าโลก Online ในปัจจุบันนี้ ข้อมูล ข่าวสาร ความรู้ที่ทำให้วิถีชีวิตคนใกล้ชิดกับเทคโนโลยีรอบตัว โดยผ่าน Application ในคอมพิวเตอร์ และ โทรศัพท์มือถือต่าง ๆ ตอบสนองให้คนมีความรู้ที่ลุ่มลึกทั้งแบบ "รู้กว้าง" จากความสนใจหลากหลาย หรือ "รู้ลึก" ตามความสนใจ และ จริตตน แต่แน่นอนว่าการเป็นผู้ประกอบการ ย่อมจะต้องเป็น "รู้กว้างทั่วไปแบบเป็ดที่มีความลุ่มลึกในบางด้าน" หรือ เป็น "รู้ลึกเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่กว้างในเรื่องที่จำเป็น" จึงจะเป็นผู้ประกอบการที่พร้อมเติบโตที่ดีได้

ไม่ว่าจะเป็นเป็ด หรือ ไก่ ในโลกแห่งการแข่งขัน ต่างก็ต้องสร้างจุดเด่น เน้นจุดต่าง ดังนั้นต้องหาความถนัดตน ว่าชอบเป็น Generalist ที่มีโอกาสมากกว่า แต่จะไม่เด่น หรือ อยากเป็น Specialist ที่เดิมพันชีวิตที่ชัดเจน แต่ในทางกลับกัน ถ้าพยายามเป็น Specialist แต่ไม่สำเร็จ อาจจะสู้ Generalist ไม่ได้ก็เป็นได้

คุณล่ะ วันนี้เป็นแบบใด และ พัฒนาตนเองไปในทางใดในโลกของ Disruptive Technology ที่หมุนรวดเร็วอยู่ตอนนี้

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

30 พฤศจิกายน 2562

10. "หวานเป็นลม ขมเป็นยา" ในการทำงาน

สำนวนไทยที่คนไทยจำนวนไม่น้อยจะคิด และ พูดเมื่อทานของขม เช่น ผักขม ๆ ว่าทานแล้วดี "ขมเป็นยา" ซึ่งความเป็นจริงแล้ว เป็นการใช้ที่ไม่ถูกต้อง

ความหมายของสำนวนไทยนี้ที่ว่า "หวานเป็นลม ขมเป็นยา" ความจริงแล้ว ไม่ได้เกี่ยวข้องกับ "การกิน" แม้แต่น้อย เป็นคำเปรียบเปรยถึง "คำพูด" ของคนมากกว่า ที่คนอื่นพูดกับเรา ที่เราได้ยิน ได้ฟัง

หวานเป็นลม : คือ "คำพูดหวาน" ที่เป็นคำชม สรรเสริญ ชื่นชม พูดดี ยกยอปอปั้น เยินยอ หรือ คำพูดใด ๆ ที่เป็นเชิงบวก ท่านว่าให้ขอบคุณรับคำเหล่านั้นเป็นกำลังใจ แล้ว "ปล่อยผ่าน" ไปเหมือนลมพัดผ่าน เพื่อจะได้ไม่ลืมตัว ไม่เหลิง หลงระเริง คะนอง ขาดสติ หรือ ยกตนเหนือใคร จากคำพูดหวาน ๆ เหล่านั้น

ขมเป็นยา : คือ "คำพูดขม" ที่เป็นคำพูดที่ฟังแล้วเราอาจไม่สบายใจ ไม่รื่นหู เป็นคำเตือน คำตำหนิ เตือนสติ คำสอนเพื่อให้ปรับปรุงที่เป็นเชิงสร้างสรรค์ "ติเพื่อก่อ" (ไม่รวมพวกคำหยาบคาย คำตำหนิ หรือ คำด่าใด ๆ ที่มีอารมณ์เจือปน) ท่านว่าเมื่อได้ยินได้ฟังแล้วให้ "ตรึกตรอง" ให้มาก เสมือนมีกระจกสะท้อนความจริง พิจารณาว่าเป็นเรื่องดีที่มีคนเตือนเรา และ คำเหล่านั้นให้คิดว่าจริง หรือ ไม่ ถ้าจริงก็เป็นยาที่เตือนเราเพื่อปรับปรุงพัฒนาตนให้ไม่เป็นเช่นนั้นในเรื่องต่าง ๆ

ดังนั้น โดยสรุปแล้ว คำหวานให้เก็บเป็นกำลังใจแล้วรีบปล่อยผ่าน แต่คำขมให้มาพิจารณาแก้ไขพัฒนาตน

การทำงานก็เช่นกัน เราจะได้พบเจอคนต่าง ๆ มากมายรอบตัวเราทั้ง หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง คู่ค้า ลูกค้า คนในสังคมทั่วไป หากคนรอบตัวเหล่านั้นที่มีแต่ "คำหวาน" เราจะชอบ เพราะรื่นหู แต่ก็ควรปล่อยผ่าน แต่ถ้าเป็น "คำขม" ที่ทำให้เราต้องคิดเพื่อ พัฒนาตน พัฒนางาน พัฒนาความสัมพันธ์ ก็เป็นเรื่องที่เราควรใส่ใจมากกว่า

ท่านล่ะให้ความสําคัญกับคำหวานหูอยู่เสมอ หรือ คำตักเตือนเพื่อแก้ไขตน ไม่ซุก คำพูด นิสัย การกระทำไม่ดีที่เป็นเชิงลบซุกไว้ใต้พรมของตนเองมากกว่ากัน

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

14 ธันวาคม 2562

11. กลศึกม้าเมืองทรอย (Trojan War) กับการเข้าใจ จุดแข็ง จุดอ่อน ในการแข่งขัน

กรีกทำศึกล้อมเมืองทรอยเพื่อจะชิงเมือง แต่รบกันร่วม 10 ปี ก็ยังไม่สามารถตีเข้าเมืองได้ เมืองทรอยไม่เคยกังวลเพราะในยุคสมัยนั้น ทรอยคือหนึ่งในเมืองที่แข็งแกร่งมีป้อมปราการ และ กำแพงที่แข็งแกร่งสูงตระหง่านที่สุดเมืองหนึ่งในโลก ในที่สุดกองทัพกรีกรู้ว่าทัพตนรบเก่งที่สุดในโลก ก็ไม่อาจเข้าตีความแข็งแกร่งของเมืองทรอยที่เป็นจุดแข็งเช่นกัน

ดังนั้นแม่ทัพกรีกจึงปรับกลยุทธ์ใหม่ โดยการทำอุบายเป็นโรค เจ็บป่วย แล้วเลิกทัพกลับไป แต่ทำม้าไม้ยักษ์ ซ่อนกลุ่มทหารชั้นยอดเพียงเล็กน้อยไว้ในตัวม้า ส่วนทัพใหญ่ถอยห่างไปจนสุดสายตา

วันถัดมา ชาวเมืองทรอยออกมาดู ดีใจว่าว่าทัพกรีกเลิกสู้ศึกแล้วทิ้งม้าไว้ เชื่อว่าด้วยศัตรูทำให้ถวายเทพอพอลโลที่ตนนับถือ ให้เป็นของกำนัล จึงลากม้าไม้ยักษ์นั้นเข้าเมืองด้วย (รูปประกอบ 1) ตกเย็นก็ฉลองชัยชนะ เมามาย จนไม่ได้ระวังตัว พอหลับไหลกันหมดตอนดึก ทหารกรีกก็ค่อย ๆ ออกมาจากม้าไม้ และ ส่งสัญญาณให้ทัพข้างนอกรู้ และ เปิดประตูเมือง จากศึกที่ยึดเยื้อนับ 10 ปี โดนโจมตีเพียงคืนเดียวก็ต้องล้มตายเสียเมืองในที่สุด จากกลยุทธ์ของกรีกที่มองไปที่จุดอ่อนของทรอยแทน (การเชื่อนับถือเทพ บูชาม้าไม้ถวายเทพ และ การติดกับการฉลองร้องรำทำเพลงให้เทพเสมอ ๆ )

ธุรกิจก็เช่นกันการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ ทุกกิจการที่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน ทุกองค์กรย่อมมีทั้ง

1) จุดแข็ง (Strength Points)

2) จุดอ่อน (Weakness Points)

การแข่งขัน ต้องมองทุกมิติ คือ

-จุดแข็งของเรา เทียบกับ จุดแข็งคู่แข่งขัน (เราชนะไหม)

-จุดแข็งของเรา เทียบกับ จุดอ่อนคู่แข่งขัน (เราได้เปรียบไหม)

-จุดอ่อนของเรา เทียบกับ จุดแข็งคู่แข่งขัน (เราจะแก้เกมได้ไหม)

-จุดอ่อนของเรา เทียบกับ จุดอ่อนคู่แข่งขัน (เรากับเขาใครระวังได้ง่ายกว่า)

โดยสรุป

จุดอ่อน

ถ้ามองเราเอง ก็ต้องคิดการกำจัดจุดอ่อนองค์กร ถ้ามองคู่แข่ง คือ หาจุดอ่อนเพื่อตี

จุดแข็ง

ถ้าเราเอง เน้นแต่จุดแข็งที่แตกต่าง และ ชนะ

ถ้ามองคู่แข่ง มีประเด็นใดที่เราจะสู้จุดแข็งนั้นได้ดี

นอกจากนี้ คู่ค้าต่าง ๆ และ ลูกค้า ก็เช่นกัน เรามองครบมิติในการ "เจรจาต่อรอง (Negotiations) ได้ดีระหว่างกันดีแล้ว หรือ ไม่

องค์กรท่านล่ะ มีจุดแข็งที่ชนะคู่แข่งได้ไหม หรือ มีจุดอ่อนใดที่ต้องเร่งแก้ไข

หมายเหตุ:

1) เมือง "ทรอยไทย" เรามีความแข็งแกร่ง เป็นศูนย์กลางการแพทย์ในภูมิภาค เราเปิดรับม้าไม้ยักษ์ที่มี Corona Virus ซ่อนอยู่เข้ามา เพื่อเข้ามาบูชาเทพอพอลโล (เงินตรานักท่องเที่ยว) ดีแล้วเหรอ

2) ทุกวันนี้ ไปมา ลำปาง-กทม ทุกสัปดาห์ ก็กังวลคนละแบบ

- ลำปางแข็งแกร่ง ไม่กลัว Corona Virus เพราะเราไม่ใช่ tourist destination แต่เราก็เจอศึกหนักค่าอากาศ PM2.5 แย่อันดับ 1 ของประเทศในทุกวัน ค่าที่วัดได้ทะลุ 200 ทุกวัน (ท่านผู้ว่าหมูป่าก็เร่งแก้ไขอยู่)

- กลับ กทม ค่าอากาศไม่น่ากลัวเท่า แต่ก็ต้องเจอความเสี่ยง Corona Virus ตั้งแต่ที่สนามบินทีเดียว

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

29 มกราคม 2563

12. มุมมอง Bottom up กับ Top down กับทุนมนุษย์ (Human Capital) ในองค์กร

ในการทำงานในองค์กรใด ๆ ก็ต้องมีระดับชั้น (Hierarchies) ในตำแหน่งชั้นต่าง ๆ ที่

เรามักจะได้เห็นมุมมองจากผู้ใต้บังคับบัญชา (Subordinates) ที่มองหัวหน้าเสมือนจากล่างขึ้นบน (Bottom up) เช่น อยากเห็นทิศทาง วิสัยทัศน์ การสอนงาน การวิเคราะห์แก้ปัญหางานให้ หรือ หัวหน้าเองก็มองจากบนลงล่าง (Top down) ที่คาดหวัง เช่น พร้อมในการทำงาน ตรงต่อเวลา และ ระเบียบวินัย เร็วในการนำเสนองาน และ หากมีปัญหาก็พร้อมเสนอแนวทางแก้ปัญหาให้ตัดสินใจได้ทันท่วงที เป็นต้น

อย่างไรก็ตามพื้นฐานของคนเรามี ทัศนคติ (Attitude) การเรียนรู้ (Learning) และ ประสบการณ์ (Experiences) ที่ต่างกัน ดังนั้นไม่ว่าคนนั้น ๆ จะสวมหมวกเป็น "หัวหน้า" หรือ "ลูกน้อง" ของใครบางคน ก็ย่อมมีความต่างกัน และ เรียกว่าเป็น "ทรัพย์สินเฉพาะตน (Individual Asset)" และ อาจจะมีประโยชน์ต่อองค์กรมาก หรือ น้อยก็ได้ แตกต่างเฉพาะตน

ดังนั้น นอกเหนือจาก เงินทุน ระบบ เครื่องจักร เครื่องมืออุปกรณ์ต่าง ๆ พร้อมก็ตาม ส่วนสำคัญที่ขาดไม่ได้ และ เป็นหัวใจขับเคลื่อนก็คือ "คน" นี่เอง ที่เป็นที่ยอมรับโดยกว้างเรียกได้ว่าเป็น "ทุนมนุษย์ (Human Capital)" ซึ่งหมายถึง หนึ่งในต้นทุนที่สำคัญขององค์กรนั่นเอง

บุคลากรจะมีประโยชน์ 3 ด้านของทุนมนุษย์ให้กับองค์กร

1) ทุนทางปัญญา (Intellectual Capital)

ที่เปรียบเสมือน "ทุนในตนเอง" ให้กับองค์กร ได้แก่ ความรู้ ทักษะ และ ประสบการณ์ ในด้านต่าง ๆ ทั้งที่เกี่ยวข้องกับงานโดยตรง (Job Content) หรือ ความรอบรู้เรื่องต่าง ๆ สัมพันธ์กับงาน (Job Context)

-มุมมอง Bottom up อยากเห็นหัวหน้า ที่มีความเฉลียวฉลาด มีวิสัยทัศน์ สามารถมีความรู้ที่ถ่ายทอดให้ทุกคนมีศักยภาพสูงขึ้นได้

-มุมมอง Top down ก็คาดหวังทีม ที่พร้อมเรียนรู้ พัฒนาตนตามบริบทของเนื้องาน และ สิ่งที่องค์กรต้องการเดินไป

2) ทุนทางสังคม (Social Capital)

ซึ่งหมายถึง "เครือข่าย" ที่คนนั้นมีความสัมพันธ์ กับคนในสังคมโดยรอบ ทั้งที่เกี่ยวกับงาน และ วงกว้างที่สามารถนำมาต่อยอดเชื่อมกับงานได้

-มุมมอง Bottom up อยากเห็นหัวหน้าที่มีเครือข่ายกว้างไกล สามารถส่งเสริมช่วยเหลือให้หน่วยงานตน/ องค์กร เชื่อมสัมพันธ์ให้งานราบรื่น ก้าวหน้า กับส่วนต่าง ๆ ทั้งใน และ นอกองค์กรได้ดี

-มุมมอง Top down ที่คาดหวังให้ทีมสามารถทำงานเป็นหนึ่งเดียวกัน สามารถเชื่อมสัมพันธไมตรีกับฝ่ายต่าง ๆ ทั้งในแนวดิ่ง (Vertical Relation) แนวนอน (Horizontal Relation) หรือ ทแยงมุม (Diagonal) ในองค์กร และ รวมถึงนอกองค์กรบางส่วนได้ดี

3) ทุนทางอารมณ์ (Emotional Capital)

ที่เป็นทุนเกี่ยวกับ "การจัดการอารมณ์ (Emotional Management)" ที่จะแสดงออกถึง การจัดการในอารมณ์ ความนิ่ง ความมั่นคงทางใจ การอดกลั้น การยืดหยุ่นยอมรับอารมณ์คนรอบข้าง และ การจัดการสิ่งที่ท้าทายความรู้สึกนึกคิดได้

-มุมมอง Bottom up ที่เห็นภาวะผู้นำ (Leadership) ที่พร้อมนำ นิ่ง และ ท้าทายต่อสิ่งต่าง ๆ ที่มากระทบอารมณ์ และ พร้อมเป็นที่ปรึกษาได้

-มุมมอง Top down ที่คาดหวังทีมที่มีจิตใจที่พร้อมทำงานด้วยเหตุผลมากกว่าอารมณ์

นอกเหนือจากตัวตั้งในการ "นำคน" เข้าสู่องค์กรโดย "การจัดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management; HRM) ที่หมายถึง

- การวางแผน และ กลยุทธ์กำลังคน (Planning & Strategy Workforce)

- การสรรหา คัดเลือก และ แต่งตั้ง (Recruitment, Selection, and Placement)

- การจัดการระบบเงินเดือน และ สวัสดิการ (Payroll & Welfare Management)

- การประเมินผลงาน (Performance Appraisal)

ในองค์กร จำเป็นจะต้องมี "การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) จึงจะตอบสนองต่อ "การพัฒนาทุนมนุษย์ (Human Capital Development)" ที่แท้จริง ซึ่งได้แก่

1) การพัฒนาความรู้ (Knowledge)

2) การพัฒนาทักษะคน (People)

3) การพัฒนากระบวนการของงาน (Process)

4) การพัฒนาแนวคิดร่วมแรงร่วมใจ (Collaboration)

ซึ่งการพัฒนา 4 ด้านนี้ สามารถทำผ่านรูปแบบต่าง ๆ ทั้ง การประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การสัมมนา การฝึกปฏิบัติ การซักซ้อมร่วมกัน การทำกรณีศึกษา การวิเคราะห์จากตัวอย่าง การทดลองในการเสมือนจริง การวิจัยร่วมกัน การใช้เอกสาร และ โปรแกรมคอมพิวเตอร์ในการพัฒนา เป็นต้น และ สามารถดำเนินการได้ทั้งภายในองค์กร หรือ ภายนอกองค์กร ทั้งใช้ผู้ดำเนินรายการโดยคนใน หรือ ผู้ทรงคุณวุฒิ/ ความรู้ จากภายนอกด้วยได้

วันนี้ท่านอยู่ในองค์กรที่ Bottom up และ Top down ที่มอง และ ให้ความสําคัญกับทุนมนุษย์มากน้อยเพียงใด และ มีระบบ HRD ที่ตอบโจทย์เรื่องนี้ หรือ ไม่?

วันนี้ 02-02-2020 ฝากพิจารณา เพื่อวิเคราะห์ทุนมนุษย์ของตนเอง และ องค์กรที่ท่านอยู่ว่าเป็นเช่นใด

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

2 กุมภาพันธ์ 2563

13. 3 ทักษะสำคัญ เพื่อความก้าวหน้าในงาน (3 Attributes for Career Progress)

ในช่วงชีวิตคนเราในการทำงาน เราอาจจะเห็นคนที่มีความแตกต่างกันมากมายทั้งเชิงบวก และ เชิงลบ รอบตัวเรา เช่น เก่ง- ไม่เก่ง ขยัน-ขี้เกียจ ทุ่มเท-เอื่อยเฉื่อย มองก้าวหน้า-เช้าชามเย็นชาม เป็นต้น

ทั้งนี้ ขึ้นกับ "บุคลิกภาพ (Personality)" ของคนเรา ที่หมายถึง ภาพโดยรวมในคุณลักษณะ (Attibute)" ของคนเรา ที่มีการแสดงออกทางกาย ทางจิตใจ รวมถึงอุปนิสัย และ อารมณ์ของคนเรา ที่แสดงออกมาให้คนอื่นสามารถรับรู้ (Perception) ได้

ด้วยประสบการณ์ที่ทำงานมาหลากหลายองค์กร และ ธุรกิจ ได้พิจารณามอง "คนสำเร็จ" ที่มีความต่างโดดเด่น (Outstanding)" ส่วนใหญ่จะมีความพร้อมด้วย 3 ทักษะสำคัญ ได้แก่

1) ทักษะด้านความรู้ (Knowledge)

นับได้ว่าเป็นพื้นฐานของคนที่จะเก่งงาน ต้องมีเป็นพื้นฐานก่อนอื่น ซึ่งหมายถึง องค์ความรู้ในงาน ที่เกิดจาก พื้นฐานการศึกษา การหาความรู้เพิ่มเติม การฝึกอบรม การเพิ่มพูนความรู้จากการ ประชุม/ สัมมนา และ อาจรวมถึงการเรียนรู้จากผู้รู้ หรือ ผู้สำเร็จทั้งหลายด้วย (หากไม่มีด้านนี้ ก็แทบจะก้าวหน้าในงานยาก)

- รู้กว้าง และ รู้ลึกในงาน (Wide & Deep in Tasks)

- รู้งานที่สามารถขยายวงกว้างเชื่อมกับงานอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องออกไปได้ดี (Job Enlargement

- รู้ลึก และ รู้ในการพัฒนาคุณภาพงานให้สูงขึ้น และ ต่อยอดดีขึ้น (Job Enrichment)

- พร้อมรับผิดชอบในงาน และ เชื่อมั่นในการทำงาน (Accountability)

- สามารถปรับงานที่ทำกับสิ่งแวดล้อมที่มากระทบกับงานได้ดี (Adaptability to Environment & Technology) เช่น เศรษฐกิจ สังคม กฎหมาย และ โดยเฉพาะเทคโนโลยีที่เปลี่ยนผ่านอย่างรวดเร็ว

- มีความรู้เพื่อการพัฒนาเชิงนวัตกรรม และ สร้างสรรค์ (Innovation & Creativity)

2) ทักษะในการสื่อสาร (Communication)

หนึ่งในทักษะของคนที่จะก้าวหน้าคือ การสื่อสารเป็น รู้วิธี เวลา จังหวะ และ เทคนิคในการสื่อสารได้ดี ซึ่งคนเก่งบางคนไม่สามารถเป็นนักสื่อสารที่ดี

- ทักษะการเขียน (Written Ability) ที่ชัดเจน มีทักษะ กระชับ สละสลวย และ นำความคิดได้ดี

- ทักษะการฟัง และ พูด (Listening & Speaking Sharply) ที่สื่อสารได้จับใจ รวมถึงภาษากายที่เหมาะสม

- ทักษะการนำเสนอ (Presentation Skill) ที่มีพลัง ดึงดูดความสนใจ และ โน้มน้าวใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ

- ทักษะการชี้นำ และ การเจรจาต่อรอง (Persuasive & Negotiation Skill) ที่สามารถส่งผลให้ผู้อื่นรับฟัง เห็นภาพ และ ยอมตาม

3) ทักษะในการสร้างเครือข่าย (Networking)

ในโลกของการแข่งขันเชิงธุรกิจ หรือ ทำงานใด ๆ ก็ตาม การมีความรู้ การสื่อสารที่ดี แล้วก็ตาม ทุกอย่างจะง่าย และ รวดเร็วขึ้นด้วยพลังของทีมมากกว่าตัวคนเดียว

- การทำงานประสานกัน (Teamwork) ไปในทิศทางเดียวกันจะเกิดพลัง

- การสร้างมิตรภาพ (Friendship) จะทำให้งานต่าง ๆ ราบรื่น มากกว่าการสร้างศัตรู (ทั้งภายใน-นอก องค์กร)

- การมีภาวะผู้นำ (Leadership) บุคลิกภาพที่พร้อมนำ วิสัยทัศน์ จัดการทีม แก้ปัญหา และ เป็นที่ปรึกษาที่ดี จะนำมาซึ่งความก้าวหน้า

- ทักษะสังคม (Social Skill) การปรับตัว และ เข้าได้ในสังคม จะนำมาซึ่งเครือข่ายที่ขยายวง ทั้งในงาน และ นอกงาน ทั้งทางปฏิสัมพันธ์ และ สื่อสังคมออนไลน์ต่าง ๆ

ดังนั้น หากใครที่มีทั้ง 3 ทักษะ ทักษะด้านความรู้ ทักษะในการสื่อสาร และ ทักษะในการสร้างเครือข่าย จะทำให้เกิดกาาผสมผสานทั้ง "ทักษะแข็ง (Hard Skills)" ที่หมายถึง ความแข็งแกร่งเชิงความรู้ และ "ทักษะอ่อน (Soft Skills) ที่หมายถึง ทักษะทางอารมณ์ และ สังคม ก็จะสมบูรณ์เชิง "แข็งเพื่ออ่อน และ อ่อนเพื่อแข็ง" ในการก้าวหน้าในงานที่มีคุณสมบัติความพร้อม "รู้ลึกงาน สื่อสารดี มีเครือข่าย" ความก้าวหน้าก็จะรออยู่ไม่ไกลเกินเอื้อม

วันนี้คุณล่ะ มีบุคลิกภาพที่พร้อมด้วย 3 ทักษะสำคัญ เพื่อความก้าวหน้า หรือ ยัง

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

10 กุมภาพันธ์ 2563

14. การประเมินผลงาน กับผลตอบแทน

การประเมินผลงาน กับผลตอบแทน (Job Performance Appraisal & Compensation of Work)

เราคงเคยได้ยินกันเสมอ ๆ เกี่ยวกับ "งาน" และ "เงิน" ที่มักจะถูกเอามาผูกไว้ด้วยกัน เช่น "งานคือเงิน เงินคืองาน บันดาลสุข" เป็นคำขวัญในสมัยรัฐบาลจอมพลสฤษดิ์ ธนะรัชต์ ที่กล่าวไว้

อย่างไรก็ตาม เมื่อมี "งาน" มา "เงิน" ก็จะเป็นสิ่งตอบแทน แต่จะเท่าไหร่ อย่างไร เราจะค้นพบว่า "คนจ่าย" หรือ ผู้ประกอบการ อยากจ่ายน้อย แต่ได้ผลงานมาก ในขณะที่ "คนรับ" อาจจะอยากได้มากกว่าที่เคยได้ ดังนั้นจึงมีสิ่งที่เรียกว่า "การประเมินผลงาน (Job Performance Appraisal)" เป็นตัวกลางเทียบกัน ได้แก่

1) ปริมาณงาน (Quantity) คือ จำนวนงานที่ทำ ว่ามากน้อยแค่ไหน โดยเฉพาะงานที่เน้น จำนวน ปริมาณ ชิ้นงาน ยอดขาย หรือ เอกสารในการทำ ใครทำได้มาก ก็เป็นผลงานที่มีผลงานดีกว่าแบบแนวราบ (Job Enlargement) คืองานเหมือน ๆ กันจำนวนมาก

2) คุณภาพงาน (Quality) คือ คุณภาพแห่งความสมบูรณ์ ความสำเร็จ ที่มีข้อบกพร่องน้อย หรือ ไม่มี มีการเติบโตในขั้นที่สูงขึ้น (Job Enrichment) และ พร้อมในการเติบโตในการรับความผิดชอบที่ระดับสูงขึ้น งานยากขึ้น พร้อมแรงกดดันที่มากขึ้น

3) ความเชื่อถือได้ (Reliability) คือ ระดับความเชื่อใจที่ได้รับจากชิ้นงาน ว่าเมื่อได้รับมอบหมายแล้ว คนนั้น ๆ จะรับผิดชอบได้ครบ และ "สำเร็จ" ที่เชื่อใจได้ว่าเรียบร้อยตั้งแต่ต้นจนจบ

4) ความร่วมมือกับทีม (Coorperation) คือ คุณสมบัติที่สามารถทำงานเป็นทีมได้ดี มีทักษะ ภาวะผู้นำ (Leadership) แรงจูงใจทีม (Motivation) การสื่อสาร (Communication) การเจรจาต่อรอง (Negotiation) และ การแก้ปัญหา (Problem Solving) กับสมาชิกระดับต่าง ๆ ในองค์กรได้ดี

ดังนั้น การประเมินที่ถูกต้อง เหมาะสม จะเป็นตัวตอบความเหมาะสม ที่ไม่ใช่ "จ่ายเงินไม่ได้งาน" หรือ "งานหนักเงินน้อย" ดังนั้นผลตอบแทน (Compensation of Work) ที่มี 3 ลักษณะ

เงิน > งาน คือ ผลตอบแทนจ่ายเกิน (Overpay) งานไม่คุ้มเงิน

เงิน = งาน คือ ผลตอบแทนเท่าเทียม (Equal pay) เงินกับงานสมดุล

เงิน < งาน คือ ผลตอบแทนจ่ายน้อยกว่าที่ควรเป็น (Underpay) เงินไม่คุ้มงาน

การที่จะสรุปว่าเป็นลักษณะใดนั้น สามารถทำได้โดยการ "กระทบเปรียบเทียบ (Benchmarking)" จากง่ายก่อนดังนี้

1) เทียบกับในองค์กร/ในเครือ (Internal Benchmarking) เป็นวิธีที่ชัดเจนสุด โดยการเปรียบเทียบบุคลากรนั้น ๆ กับ คนอื่น ที่ระดับ ตำแหน่ง ขนาดงาน อายุงาน ใกล้เคียงกัน ทั้งในฝ่าย/แผนก เดียวกัน หรือ ฝ่ายที่ใกล้เคียงกัน หรือ ถ้ามีกลุ่มองค์กรอาจเทียบกับองค์กรในเครือก็ได้ เช่น ระดับผู้จัดการแผนกเหมือนกันที่มีอายุงาน และ ลักษณะงานใกล้เคียงกัน

2) เทียบกับคู่แข่งกับองค์กร (Competitor Benchmarking) บ่อยครั้งที่การเทียบเคียงสามารถทำได้กับองค์กรอื่นที่มีความชัดเจนในการแข่งขันในธุรกิจเดียวกัน เช่น ธนาคารคู่แข่งที่มีขนาดใกล้เคียงกัน

3) อุตสาหกรรมเดียวกันที่เทียบเคียงได้ (Industry Benchmarking) กรณีที่ต้องการอ้างอิง สามารถเทียบเคียงกับองค์กรอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน ที่อาจไม่ใช่คู่แข่ง เช่น อุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้า แต่เป็นการเทียบเคียงระหว่างบริษัทเครื่องซักผ้า กับบริษัทผลิตทีวี เป็นต้น

ดังนั้น การประเมินผลงาน กับ ผลตอบแทน จะสมบูรณ์ และ สมดุล จึงต้องมีทั้งเกณฑ์ประเมินผล กับ การเทียบเคียงผลตอบแทนที่เหมาะสมควบคู่กัน

วันนี้ ท่านพิจารณาแล้ว หรือ ยังว่า "งาน" กับ "เงิน" มีลักษณะอย่างไรของตนเอง หรือ หากเป็นผู้ประกอบการ ได้เทียบเคียงบุคลากรของท่านแต่ละคน หรือ ไม่ อย่างไร

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

1 มีนาคม 2563

15. ว่าด้วยเรื่องความฝันกับความสำเร็จ

คุณเคยฝันถึงอะไรในชีวิต อาชีพอะไร ธุรกิจแบบไหน รายได้ หรือ กำไรในฝัน

ความฝันนั้นจะนำมาซึ่ง ความสำเร็จ ทำให้ได้มา ทรัพย์สิน สิ่งของ เช่น บ้านในฝัน หรือ สิ่งของที่อยากได้ต่าง ๆ เป็นต้น ส่วนความฝันอื่น ๆ เช่น คู่ชีวิต คนรัก หรือ ครอบครัวในฝัน สังคม สิ่งแวดล้อมในฝัน วิถีชีวิต และ งานอดิเรกในฝันนั้น ๆ จะแปรตามจากผลสัมฤทธิ์ที่เกิดจริงจากฝันนั้น สมการ ความฝัน กับความสุขนั้น ๆ เกิดจาก ทัศนคติ (Attitude) ซึ่งเกิดจากตัวเราเอง ที่ตั้งเป้า ตั้งเกณฑ์ ซึ่งฝันของแต่ละคน ใหญ่เล็กไม่เท่ากัน

คุณอยากมีรายได้ตามฝันนั้น คุณมีองค์ประกอบอย่างไร ให้ไปถึงฝัน

1) ความรู้

การเรียน เพิ่มความรู้ การหาช่องหาแสวงหาโอกาสใหม่ ๆ ทดลองทำอะไรที่เป็นทางเลือกใหม่ จากความรู้ใหม่ ๆ ที่จะทำให้เกิดให้เก่งในงาน มีชื่อเสียง หรือ ความรู้ในการมีรายได้ กำไร ใหม่ ๆ

2) ประสบการณ์

ไม่ว่าเราทำอาชีพใด ธุรกิจไหน การสั่งสมประสบการณ์ และ ทักษะ จะทำให้เรามีความเก่ง และ เชี่ยวชาญขึ้น

3) ผู้สนับสนุน

ครู อาจารย์ ครอบครัว คนที่ให้โอกาส หากเรามีกลุ่มคน ที่เป็นพลังเสริมพลังหนุน และ ชี้แนะ ก็จะทำให้เรามีเสมือนแนวทางเร่งความสำเร็จของอาชีพ หรือ ธุรกิจ ที่ทำได้ด้วย

4) ความรักในอาชีพ/ธุรกิจ

หากเราได้ทำอาชีพ หรือ ธุรกิจ ตามที่ฝันไว้ได้ ก็จะนำมาซึ่งความสุขใจสุขกาย เสมือนอาชีพ หรือ ธุรกิจที่ทำแล้วรู้สึกดีในทุก ๆ วัน

ถ้าคุณฝันแล้ว และ พร้อมตามองค์ประกอบแล้ว คำถามต่อมาคือ คุณมีกระบวนการอะไรให้ไปถึงฝัน? เพราะถ้าเราไม่ทำอะไร หรือ "ใช้ชีวิตแบบเดิม ทำแบบเดิม ผลก็จะเหมือนเดิม" ดังนั้น ความฝันทั้งหมด คือ "เพ้อฝัน (Fanciful)"

หากมองย้อนกลับไป หาก "อาชีพ (Occupation)" เป็นอาชีพในฝัน ก็ทำให้มีความสุข แม้บางครั้งผลตอบแทนอาจไม่เป็นดังหวังนัก แต่หากจะบอกว่าถ้ามองอีกมุมคือ สิ่งที่ทำนั้นบางครั้งคุณไม่ได้ฝัน แต่คุณ "กำลังต่อฝันคนอื่น" อยู่ หรือ บางครั้งฝันของคนอื่น "เป็นฝันร่วม" ที่กลายเป็นกรอบฝันของเรา ประเด็นคือ คนอื่นคุมฝันคุณ แล้วต้องคิดว่าเราอยู่ใน Good Hands หรือ ไม่ เพราะทุกวันเราเป็นผู้ถูกกระทำ (Passive) ไม่ได้กำหนดเอง (Active)

แต่ถ้าหากทำ "ธุรกิจ (Business)" เป็นธุรกิจในฝัน ก็เป็นเรื่องดี ที่ได้ทำ กำหนด และ วางกรอบสู่ฝันของตนเอง แต่แน่นอนที่เส้นทางอาจไม่ราบเรียบ และ ผลของฝัน อาจฝันสุขใจ หรือ ที่สุดฝันร้ายก็ได้

ดังนั้น 3 กระบวนการที่สำคัญ คือ

1.การวางแผนแม่บท และ แผนงานอย่างรอบคอบ

2.กระบวนการดำเนินการอย่างรัดกุม

3.การสรุป ประเมินผล การปรับปรุงพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ลองพิจารณาตัวท่านเอง ว่าฝันอะไร ฝันแล้วตื่นมาฝันแล้วเป็นจริงไหม ทั้งหมดอยู่ที่การเริ่มต้นลงมือทำของตัวคุณเอง

อย่าลืมนะครับ ความฝันเป็นของเรา แล้วไม่มีใครมา กรอบจำนวนความฝันเราได้ ดังนั้นชีวิตควรมีทางเลือกที่หลากหลายของชีวิต อย่าฝากไว้อย่างเดียว การเลือกทำหลายอาชีพ หลายธุรกิจ ก็เป็นหนทางขยายฝันที่ไม่ซ้ำ และ เพิ่มโอกาสต่อฝัน

ขอฝากไว้ว่า ถ้าฝันแล้วไม่มี องค์ประกอบ และ กระบวนการ ก็คือ "ฝันเฟื่อง หรือ เพ้อฝัน (Daydream)" ดังนั้นหากมีฝันแล้วลงมือทำ ย่อมมีทางที่จะ "ฝันเป็นจริง (Dreams come true)" ครับ หรือ อย่างน้อยหากฝันไว้ 10 แล้วได้แค่ 5 ก็ยังยังดีกว่าไม่ได้เริ่มนับ 1 มุ่งหน้าสู่ความสำเร็จของฝันครับ

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

12 มิถุนายน 2563

16. สมรรถนะหลัก

สมรรถนะหลัก (Core Competency) : จุดยืนที่สำคัญแห่งความอยู่รอดยุคปัจจุบัน (ทรัพยากรบุคคล-ผลิตภัณฑ์-องค์กร)

เรื่องเล่า: กลุ่มเลขาที่พึ่งออกจากห้องประชุมกลุ่มผู้บริหารคุยกันว่า "ฉันนะ ไม่อยากเป็นประธานหรอก ปวดหัว สารพัดปัญหา"

คุณล่ะคิดอย่างไรกับคำพูดนี้?

ในยุคปัจจุบัน ที่การแข่งขันเชิงธุรกิจเป็นการแข่งเดือด (Red Ocean) ที่คู่แข่งมีมาก อีกทั้งสภาพแวดล้อมด้าน เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี วิถีชีวิตสังคมโลกที่เปลี่ยนรวดเร็ว โดยเฉพาะสื่อต่าง ๆ ทั้งสื่อ online และ offline ท่วมท้นเข้ามาในวิถีชีวิตปัจจุบันมากมาย ที่เป็นทางเลือกของลูกค้า/ ผู้บริโภค

ดังนั้น การสร้าง จุดแข็ง (Strength) ที่ชัดเจนจึงมีความหมายอย่างยิ่ง เป็นการ "รับรู้ (Perception)" ภายในองค์กร ที่เด่น ดี ดัง ทำได้เหนือกว่า และ ส่งเสริมให้เกิดความแข็งแกร่ง (Strengthens) ต่อไปให้ดีขึ้นเยี่ยมขึ้นเรื่อย ๆ คือ เน้นจุดแข็ง (อย่าไปเสียเวลาคอยดูแก้ไขจุดอ่อน) ซึ่งสิ่งนี้คือ การสร้างสมรรถนะหลัก (Core Competency)

1) ทรัพยากรบุคคล (Personnel)

การเสริมจุดแข็งของตนเอง ตัวตน และ เป็นสิ่งที่ทำได้ดี จะส่งเสริมให้ตนเองเจริญเติบโต ก้าวหน้าได้ เฉพาะตน เพราะนักขายชั้นยอดอาจเป็นอาจารย์ที่สอนไม่เก่ง คุณหมอมือหนึ่งอาจเป็นผู้บริหาร รพ.ได้ไม่ดี ก็เป็นได้

ดังนั้นการเสริมความรู้ ฝึกอบรม พัฒนาเทคนิค เรียนรู้เทคโนโลยี พร้อมก้าวไปกับสถานการณ์ และ นวัตกรรมใหม่ และ เน้นเพื่อสร้าง "จุดเด่น" หรือ "จุดขาย" ส่วนบุคคล ทั้งในองค์กร และ นอกองค์กรจึงเป็นเรื่องสำคัญ เพื่อให้เป็น "ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะ (Specialist)"

2) ผลิตภัณฑ์ (Product/ Service)

ธุรกิจต่าง ๆ ที่อาจมีสินค้าหลากหลายชนิด ที่มีทั้งขายดี และ ไม่ดี ควรมีกลไกตัดสินค้าที่ไม่เป็นที่ยอมรับ/ ยอดขายไม่โต และ ปรับแต่งสินค้าที่ดีให้ขยายต่อยอดได้ดีต่อไป สินค้าหลายตัวในปัจจุบันก็เติบโตมาจากอดีตไปไกล เช่น รถสปอร์ตแลมบอกีนี่เริ่มต้นจากการขายรถไถมาก่อน ในขณะที่ซัมซุงทำธุรกิจสิ่งทอในตอนแรก เป็นต้น

การมองหาโอกาส การสร้างจุดเด่น ที่เป็น "เอกลักษณ์ (Identity)" ในสินค้า หรือ บริการ จึงเป็นเรื่องสำคัญ เช่น การพัฒนา และ ตอบสนองความต้องการลูกค้าที่ยังขาด และ แปลกใหม่ทันสมัยกว่าคู่แข่งที่มีอยู่ หรือ การบริการที่ปราณีต พิเศษ และ คุณภาพดีกว่าเจ้าอื่น ๆ ส่วนสินค้า/บริการที่ไม่โดดเด่นก็ตัดออก เน้นสิ่งที่ทำได้ดี และ ต่อยอด

3) องค์กร (Organization)

องค์กรที่จะสร้างความแข็งแกร่ง คือ องค์กร ที่พร้อมเปลี่ยนแปลง พัฒนาสิ่งใหม่ ๆ มีพลวัตรในหลากหลายมิติ เช่น ระบบการผลิต เทคนิคการขาย การตลาดที่เปลี่ยนยุทธวิธีใหม่เสมอ รูปแบบโลจิสติกส์ที่ทันสมัย คุณภาพชีวิตของบุคลากรดี ขวัญ และ กำลังใจเยี่ยม อัตราการลาออกต่ำ เป็นตำแหน่งที่จดจำในตลาด (Market Positioning) ที่ดี และ พร้อมต่อการตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนไป

องค์กรที่อาจสะท้อนเสริมแรงในรูปของ CRM, CSR, CEM ในใจลูกค้า และ สังคมอย่างต่อเนื่อง เมื่อเขานึกถึงสินค้า/ บริการ ประเภทนั้น ๆ ก็จะนึกถึงองค์กรเรา

สมรรถนะหลักที่ชัดเจน จะกลายเป็น "ภาพจำ (Image or Memory)" ที่คนภาพนอกมีต่อ ทรัพยากรบุคคล ผลิตภัณฑ์ และ องค์กรนั้น ๆ เสมือนเป็น DNA ที่คนมี "การรับรู้ (Prrception)" เช่น

ผู้บริหาร เช่น พูดถึง Elon Musk นึกธุรกิจระดับโลก ที่เน้นนวัตกรรม และ การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ เช่น ยานยนต์ไฟฟ้า ธุรกิจพาคนทัวร์นอกโลก และ เป็นนักประดิษฐ์สารพัดสินค้า/ บริการใน online

ผลิตภัณฑ์ เช่น นึกถึง Nike คือสินค้ากีฬาครบวงจรคุณภาพสูง และ เป็นที่ยอมรับอันดับ 1 ของโลก

องค์กร เช่น ปตท ได้รับการยอมรับในการดูแลบุคลากรครบวงจรที่ดี ตอกย้ำความเป็นองค์กรแห่งการพัฒนา และ การช่วยเหลือสังคม และ ธรรมชาติหลากหลายรูปแบบ

หลายครั้ง สมรรถนะหลัก (Core Competency) จะสะท้อนออกมาที่ ปรัชญา คำขวัญ ของธุรกิจ องค์กร หรือ แม้แต่ภาพติดตาของบุคคลนั้น ๆ ต่อสังคมรอบข้าง

ท่านล่ะ อะไรเป็น DNA ของตนเอง สินค้า/บริการอะไรที่ท่านขายอยู่ และ องค์กรที่ท่านทำอยู่มี Core Competency อย่างไร

หมายเหตุ: คำตอบเรื่องเล่า (ด้านบน) ไม่ว่าท่านจะเป็นเลขา หรือ ประธาน ท่านคือ เลขาชั้นยอด หรือ ประธานที่มีศักยภาพ และ Core Competency ที่พร้อมก้าวหน้า แล้ว หรือ ยัง

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

7 กรกฎาคม 2563

17. เข้าใจมุมมองความคิดคน ด้วยคณิตศาสตร์เรื่องเซต

ในทุกวันนี้นับวัน โลกของเราหมุนเร็ว เดินไว ด้วยเทคโนโลยี และ ข้อมูลต่าง ๆ รอบตัวเรา โดยเฉพาะผ่านสื่อ Online และ Social Network รูปแบบต่าง ๆ แน่นอนว่า คนแต่ละคนย่อมได้ข้อมูลเรื่องใด ๆ ต่างกัน อีกทั้งคนทุกคนเข้าใจเรื่องใดเรื่องหนึ่ง หรือ "ตีความ" เรื่องนั้น ๆ ต่างกันแม้เห็น รับรู้ หรือ เรียนรู้ พร้อมกัน เพราะ "ทัศนคติ (Attitude)" ที่หมายถึง มุมมอง และ ฐานความคิด ค่านิยม ประสบการณ์ และ พันธุกรรม แตกต่างกัน ที่อาจรวมถึง เหตุผล (Rational) และ อารมณ์ (Emotion) ณ ขณะเวลานั้นของคน กลุ่มคน สังคม ประเทศชาติในเรื่องต่าง ๆ ที่มีเฉพาะตนเอง

ดังนั้น เรื่องใด ๆ ที่เห็นไม่ตรงกัน เช่น ความคิดเห็น ข้อเท็จจริง เหตุการณ์ สถานการณ์ งานที่ทำ การเมือง ศาสนา ความรัก เรื่องราวในชีวิตประจำวัน เป็นต้น ที่คนเราเห็นต่างไม่ตรงกัน จนบางครั้งมักมีคำพูดเล่นว่า "ความเห็นไม่ตรงกัน การพนันจึงเกิดขึ้น"

คนเราจะคิดเหมือน คิดต่าง อธิบายง่าย ๆ ด้วย เซต (Set) ด้วยแผนภาพเวนน์-ออยเลอร์ (Venn- Euler Diagram) โดย ความรู้ ความคิดของคนเราก็เหมือนมีฐานข้อมูล ที่มีความรู้ ความคิดเห็น เรื่องใดเรื่องหนึ่ง เช่น งานที่ทำกันอยู่เป็นเรื่องที่พูดถึงเรื่องใดเรื่องหนึ่ง (ที่ศึกษา) เรียกว่า "เอกภพสัมพัทธ์ (Relative Universe)" คือ เซตที่กำหนดขอบเขตของสิ่งที่ต้องการศึกษา เป็นเซตจำกัด (Finite Set) เป็นเซ็ทของตนเอง โดยเรามีเซต A ที่มีความรู้ ความคิดเห็นเป็น 1 2 3 4 5 (ตามภาพ) แต่เพื่อนเราคือ B มีความรู้ ความคิดเป็น 3 5 6 7 8 นั่นหมายถึง ในเรื่องงานนี้มีภาพรวม หรือ "ยูเนียน (Union) " = A ? B คือ ความคิดเห็นเรื่องงานนี้รวมทั้งหมดระหว่างกัน คือ 1 - 8 แต่ที่เห็นตรงกัน คือ 3 กับ 5 เท่านั้น เรียกว่าส่วนที่ตรง และ ซ้ำทับกัน คิดเหมือนกัน เรียกว่า "อินเตอร์เซกชัน (Intersection)" หรือ A ? B ดังนั้นในส่วนต่างก็ต้องประชุมพูดคุยทำความเข้าใจระหว่างกันต่อไป และ แน่นอนว่าในโลกความเป็นจริง คนเรามีพื้นฐานข้อมูลเซ็ตแตกต่างกันได้มาก ยิ่งหลายเรื่องก็ยิ่งมีความต่าง และ ยิ่งถ้า 3 คน โอกาสที่จะมีความรู้ ความคิดเห็นที่จะ อินเตอร์เซกชันกันก็ยากขึ้น ดังนั้นยิ่งเป็นกลุ่มคน องค์กร ชุม สังคม ประเทศ ในวงกว้างออกไป ก็จะยิ่งต่างกันด้วยทัศนคติที่อาจไม่มีช่วงที่อินเตอร์เซกชันกันเลยก็ได้ เรียกว่าเป็น "เซทไม่มีข้อมูลร่วม (Disjointed Set)" กันได้

ในขณะที่ทุกคนเป็น "ปัจเจก (Individual)" ดังนั้น สิ่งที่จะทำให้เกิดความเข้าใจตรงกัน เพิ่มสัดส่วนในอินเตอร์เซกชัน คือ การให้ข้อมูล การศึกษา อบรมพัฒนา และ แบ่งปัน ถึงแม้ว่าอาจจะไม่ได้ดังหวังทั้งหมด และ หากไม่สามารถมีความรู้ ความคิดเห็นที่ตรงกันได้ เราก็ต้องพยายามเข้าใจความต่างของทัศนคติของเขานั่นเอง

"ต่างคนต่างความคิด ต่างจิตต่างใจ อย่าตำหนิติดตียนใคร หากเขาคิดอะไร ไม่ตรงกับเรา"

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

16 สิงหาคม 2563

18. การต่อรอง (Bargaing) ในชีวิตจริง

ในทุกวัน คนเรามีเรื่องที่ต้องตัดสินใจมากมายอาจเป็นร้อยเป็นพันเรื่องในแต่ละวัน แม้แต่เป็นการตัดสินใจโดยสัญชาติญาณ เช่น การหยิบสิ่งของที่สมองตัดสินใจใช้มือไหนหยิบ จนถึงเรื่องที่ต้องตัดสินใจด้วยการคิดวิเคราะห์ เช่น ตัดสินใจงาน กิจกรรม ชีวิต ธุรกิจ ที่อาจต้องการข้อมูล แนวทางเลือก การแก้ปัญหา และ ทิศทางผลที่อาจจะเป็นไป

ดังนั้น ยิ่งเป็นเรื่องใหญ่ หรือ ที่มีความซับซ้อน ก็จะต้องมี คนอื่น ฝ่ายต่าง ๆ หรือ คนภายนอก กลุ่มนอกองค์กร เกี่ยวข้องด้วย และ แน่นอนที่ความคิดเห็นอาจมีความแตกต่างกัน จึงเป็นที่มาที่ต้องมี "การต่อรอง (Bargaining)" และ หรือ นำมาซึ่งจะต้องมี "การเจรจาต่อรอง (Negotiations)" ตามมา ที่จะต้องมีการวางแผน รายละเอียดเนื้อหาในการต่อรอง ผู้ทำหน้าที่ต่อรอง ผู้มีอิทธิพลในการตัดสินใจ แนวทางการสื่อสารข้อมูล แนวความเป็นไปได้ในการสรุปผล และ การจัดการผลลัพธ์ภายหลังการสรุปผล (ทั้งนี้ ในการต่อรอง บางครั้งอาจจะต้องมีการบริหารข้อโต้แย้ง (Conflict Management) ในการจัดการ เหตุผล (Argument Treating) และ การจัดการอารมณ์ (Emotional Control) ประกอบด้วย

โดยพื้นฐานการต่อรองระหว่างกันจากภาพ จะเริ่มต้นจาก สิ่งที่เป็นเป้าหมายสูงสุดของฝั่งตน (A's Target Point และ B's Target Point) และ แน่นอน ก็ยังมีช่วงที่ยังยอมรับได้ แต่ค่อย ๆ ไกลจากเป้าหมายสูงสุดฝั่งตนไปทางอีกฝั่งเรื่อย ๆ แม้ยอมรับได้แต่ก็ลดลงเรื่อย ๆ (Aspiration Range) และ แน่นอนว่าการยอมรับได้ที่น้อยลงไปเรื่อย ๆ นั้น ก็ย่อมมีจุดสิ้นสุด ไม่สามารถยอมได้อีกต่อไป (Resistance Point)

การต่อรอง ย่อมจะต้องมีองค์ประกอบที่ดี

1. ทักษะผู้ทำการต่อรอง

2. สถานการณ์ที่เอื้อประโยชน์

3. โอกาสจังหวะ ที่ถูกต้อง

4. เนื้อหาที่สมบูรณ์ และ มีน้ำหนัก

เมื่อมีการต่อรองระหว่างกัน ก็เสมือนการชักเย่อ (Tug of War) ระหว่างกัน ที่จะมีความเป็นไปได้ 3 รูปแบบ

1) ไม่สามารถเกิดขึ้นได้เลย

สถานการณ์ในการต่อรองไม่สามารถเป็นไปได้ เพราะ เป้าหมายสูงสุดฝั่งตนจนถึงจุดสิ้นสุดที่รับได้ ไม่มีช่วงที่บรรจบเป็น "ช่วงที่ตกลงกันได้ (Settlement Range)" เช่น ฝั่ง A เป้าหมายถึงยอมรับได้ คือ 1 - 10 แต่ฝั่ง B เป้าหมายจนถึงยอมรับได้คือ 20 - 15 ซึ่งไม่มีช่วงที่เชื่อมทับ (Intersect) กันเลย

2) โอกาสเกิดขึ้นน้อยมาก

สถานการณ์การต่อรองมีความเป็นไปได้บ้าง ความต้องการเป้าหมายจนถึงจุดที่ยอมรับได้ มีช่วงที่บรรจบกันบ้าง แต่ค่อนข้างจะปลายทางของจุดที่ยอมรับได้ของฝั่งตน เช่น ฝั่ง A เป้าหมายถึงยอมรับได้ คือ 1 - 10 แต่ฝั่ง B เป้าหมายจนถึงยอมรับได้คือ 18 - 9 ซึ่งมีช่วงที่เชื่อมทับกันเล็กน้อย ก็ขึ้นกับว่าจะสามารถสรุปผล และ ยอมรับได้ในระดับนึงร่วมกัน

3) โอกาสเกิดขึ้นสูงมาก

สถานการณ์การต่อรองเกิดได้สูงมาก ความต้องการเป้าหมายจนถึงจุดที่ยอมรับได้ มีช่วงที่บรรจบกันส่วนใหญ่ และ มีช่วงที่ไปใกล้กับเป้าหมายสูงสุดของฝั่งตนทั้งสองฝ่ายอีกด้วย เช่น ฝั่ง A เป้าหมายถึงยอมรับได้ คือ 1 - 10 และ ฝั่ง B เป้าหมายจนถึงยอมรับได้คือ 11 - 2 ซึ่งมีช่วงที่เชื่อมทับกันส่วนใหญ่ที่พึงพอใจของแต่ละฝั่งที่จะนำมาด้วยผลลัพธ์การต่อรองที่ชื่นชอบทั้งสองฝ่าย (Win- Win Situation)

ดังนั้นการต่อรองใด ๆ นั้นมีทางสามลักษณะ ไม่มีทางตั้งแต่แรก มีความเป็นไปได้บ้าง และ โอกาสสูงมาก ขึ้นกับว่า "จุดยืน (Standpoint)" ของเรานั้นมี "ช่วงยอมรับได้" ที่ยืดหยุ่น และ มีส่วนสัมพันธ์กับคู่เจรจาต่อรองแค่ไหน ทั้งนี้อาจหมายถึง การต่อรองธุรกิจ ข้อถกเถียงเรื่องงาน เรื่องความรัก และ เรื่องทั่วไปในชีวิตที่เราต้องมีการต่อรองตลอดเวลานั่นเอง

ท่านล่ะ วันนี้ได้เคยเจอการต่อรองที่ไม่สามารถเกิดผลได้เลย บางส่วนที่รับกันได้ หรือ มีผลยอมรับได้ทั้งสองฝ่ายส่วนใหญ่ มากน้อยแค่ไหน หรือ ทุกวันนี้มีสถานการณ์ที่ต้องต่อรองมาก หรือ น้อย อย่าลืมที่จะเสริมทักษะที่ดีในการเป็นนักเจรจาต่อรองที่มีความสามารถชักเย่อ (Tug of War) นะครับ

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

25 พฤศจิกายน 2563

19. "สิ่งแวดล้อมมนุษย์ (Human Environment)" รอบตัวของชีวิตเรา

ชีวิตคนเรามีสิ่งต่าง ๆ รอบตัวมากมาย สามารถจำแนกออกเป็น สิ่งแวดล้อมที่เกิดขึ้นเองโดยธรรมชาติ และ สิ่งแวดล้อมที่มนุษย์สร้างขึ้น

1) สิ่งแวดล้อมที่เกิดขึ้นเองโดยธรรมชาติ (Natural environment)

ทั้งที่เป็นสิ่งแวดล้อมที่มีชีวิต (Biotic Environment) และ สิ่งแวดล้อมที่ไม่มีชีวิต (Abiotic Environment)

2) สิ่งแวดล้อมที่มนุษย์สร้างขึ้น (man-made environment)

- สิ่งแวดล้อมทางกายภาพ (Physical Environment) คือ สิ่งมนุษย์สร้างขึ้นเพื่อประโยชน์ เช่น ปัจจัยสี่ ถนน ไฟฟ้า ยานพาหนะ โรงงาน เป็นต้น

- สิ่งแวดล้อมทางสังคม (Social Environmnet) คือ สิ่งที่คนเราใช้สำหรับการเป็น "สัตว์สังคม (Social Animal)" เช่น กฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ แนวทางกลุ่ม ประเพณี วัฒนธรรม ภาษา ศาสนา ความเชื่อ พิธีกรรม การศึกษา ระบบถ่ายทอดการเรียนรู้ วิจัย รูปแบบองค์กรลักษณะต่าง ๆ ชมรม สมาคม สังคมตามพื้นที่ วิถีชีวิตของคนแต่ละประเทศ เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม สิ่งแวดล้อมที่มีชีวิตที่เป็นคน และ สิ่งแวดล้อมทางสังคม มีอิทธิพลต่อชีวิตเราในเรื่อง ความคิดอ่าน ความรู้ การมีมุมมอง บุคลิกภาพ ทักษะการสื่อสาร การวางตัว ภาษาที่ใช้ การต่อรอง การแก้ปัญหา และ หลาย ๆ สิ่งที่ "หล่อหลอม (Preach)" ให้เป็นตัวตนของเราอย่างมาก

ดังนั้น คน และ สิ่งที่ตามมากับคนนั้น ๆ ที่อยู่ข้างตัวเรา มีความคิดอ่านเป็นอย่างไร? ทำให้ชีวิตที่สิ่งดีขึ้นไหม? ส่งเสริม หรือ เปล่า หรือ เป็นศัตรูที่ฉุดรั้งชีวิตเรา?

วิธีพิจารณาคำตอบของชีวิตเรา ก็คือ การดู "ระดับบุคคลวงรอบรัศมี "Human Circumference Radius Level)"

พิจารณาเวลาในแต่ละวัน ในสัปดาห์ ในรอบเดือน รอบปีที่เราอยู่นี้ (ที่เรามีปฏิสัมพันธ์ ที่เราตื่นรู้ตัว)

- วงใกล้ตัว 10 คน ที่เราใช้เวลาด้วยมากสุด

- วงถัดออกไป 10 คน ที่เราใช้เวลาด้วยน้อยลงไป

- วงรอบที่สาม 10 คน

- นอกวง ซึ่งจะมีเวลาด้วยน้อยลงไปมา

คิดเป็นสัดส่วน (Ratio) แล้วจะน้อยมากเมื่อเทียบวงในสุด (ที่อาจมีเวลากับเรามากกว่า 90% ไปแล้วด้วยซ้ำ)

เราจะมีบุคลิกอย่างไร คิดอ่านอย่างไร มองโลกแบบไหน ประสบความสำเร็จมากน้อยเท่าใด ดีชั่วระดับใด ใช้เวลาว่างกับอะไร เป็นต้น ทั้งหมดนี้ถูกหล่อหลอมจากคนวงต่าง ๆ รอบตัว คนที่เรา "พาตัวเองไปอยู่" เราอยู่กับคนขยันก็มีแนวโน้มขยันตาม เราอยู่กับคนชอบออกกำลังกายเราก็จะทำตาม เราอยู่กับนักเล่นหุ้นเราก็อาจจะเห็นโอกาสตาม เราอยู่กับคนชอบท่องเที่ยวเราก็จะอยากเที่ยวที่ต่าง ๆ และ แน่นอนถ้าเราอยู่กับคนประสบความสำเร็จ เราก็จะพัฒนาตนให้ดีขึ้นตาม ตามคำกล่าวที่ว่า "คบคนพาล คนพาลพาไปหาผิด คบบัณฑิต บัณฑิตพาไปหาผล" นั้นเป็นสัจธรรมเสมอ แม้นเราจะไม่มีความสามารถเท่า เราก็จะพยายามให้ใกล้เคียงไปในทางนั้น แม้แต่ลูกแมวกำพร้าเกิดแล้วอยู่กับหมาก็ยังพยายามส่งเสียงเห่าตามหมา หรือ เมาคลีอยู่ในป่าก็ใช้ชีวิตแบบหมาป่าที่เลี้ยงดูมา

ทุกวันนี้ ท่านสำรวจบ้าง หรือ ไม่ว่า

1) คนในวงรอบตัวนั้นพึงประสงค์ต่อความก้าวหน้าชีวิต หรือ ยัง?

2) คนในวงเป็นคนที่ดีกว่าเรา ที่พร้อมเป็นแบบอย่าง ขยัน คิดบวก ฉลาดกว่า ก้าวหน้ากว่า เป็นนักฝัน มีแนวทางแห่งความสำเร็จตามจริตเราต้องการ หรือ เปล่า?

ถ้าไม่ใช่ การเปลี่ยนหมุนสมการคนวงรอบ ตามเวลาที่เรามีให้ ก็ถึงเวลาที่เราต้องปรับเปลี่ยนนั่นเอง อย่าอยู่กับคนพลังลบ และ เป็นพันธนาการฉุดชีวิตเรา

ท่านล่ะมีสิ่งแวดล้อมมนุษย์รอบตัวอย่างไร อยู่ในรูปแบบที่ท่านพึงพอใจแล้ว หรือ ไม่

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

10 ธันวาคม 2563

20. ความรัก ความพึงพอใจกับ สิ่งต่าง ๆ ในชีวิตคนเรา

เสียงเพลง "ถ้าเขาจะรัก (ยืนเฉย ๆ เขาก็รัก)" ดังขึ้นมา ........ เลยนึกขึ้นมาดังนี้ คนเราในช่วงชีวิต ที่จะมีความรัก ความพึงพอใจ ความปรารถนา ความสุข ที่เราเลือกกับสิ่งต่าง ๆ ที่แตกต่างกัน ( และ รวมถึงแม้แต่ตัวเราเองกับช่วงวัยที่เปลี่ยนตามกาลเวลาด้วย)

อย่างไรก็ตามสิ่งต่าง ๆ รอบตัวที่เรามักใช้ ตรรกะ (Logic) และ เหตุผล (Rational) ได้ดี เช่น งานนี้เหมาะกับเรา หรือ ไม่ คนที่พบเจอดีกับเรา หรือ ไม่ สิ่งของนี้มีประโยชน์กับเราแค่ไหน เป็นต้น เพราะเราจะมี "มาตรฐานตนเอง (Self standard)" ในการประเมิน ซึ่งส่วนใหญ่มาจากสมองซีกซ้าย (Left Hemisphere) ที่ทำหน้าที่ ใช้เหตุผล การคิด วิเคราะห์ คำนวณ เป็นสำคัญ

แต่เรื่องความรัก ความผูกพันพึงพอใจ เป็นเรื่องที่ต่างออกไป เพราะเรื่องของความรัก หรือ คนที่เราจะรัก มีอิทธิพลจากสมองซีกขวา (Right Hemishphere) มาเกี่ยวอยู่ด้วยมาก ที่เป็นส่วน "อารมณ์ (Emotional)" ความคิดสร้างสรรค์ ศิลปะ ที่เป็นอรรถรส ความพึงพอใจ จริตตนนั่นเอง

ดังนั้น คุณรักใคร แล้วใครคนนั้นรักคุณ หรือ ไม่ หรือ เหตุใดทำไมจึงหลงรักคนใดคนหนึ่งหัวปักหัวปำที่อาจไม่มีเหตุผล หรือ แม้นบางครั้งต้องห่างกันไป ก็ฝังใจไม่สามารถลืมได้ ซึ่งบางครั้งตนเองก็หาเหตุผลไม่ได้ แล้วก็มักจะมี "เหตุผลลวง (Deceitful Reason)" ว่า เพราะ "ใช้หัวใจ/ ใจ" ไม่ใช่สมอง ซึ่งผิด ความจริง คือ สมอง แต่เป็นซีกขวาคิดด้วยอารมณ์ เพราะหัวใจคิดไม่ได้

แหล่งที่มาของความรัก ที่เราจะรักใคร มาจาก ประสาทสัมผัสทั้ง 5 ของตนเอง (ที่มาตรฐานเฉพาะตน) ได้แก่ รูป กลิ่น รส เสียง สัมผัส และ อาจเป็นทั้งที่ มองเห็น และ มองไม่เห็น เช่น

- กายภาพต่าง ๆ : ส่วนสูง น้ำหนัก รูปร่าง เชื้อชาติ สีผิว ลักษณะรูปทรงสีผม ใบหน้า ตา คิ้ว จมูก ปาก แก้ม คาง ลักษณะแขนขา ไหล่ เอว มือ เท้า กลิ่นกาย องค์ประกอบย่อยของแต่ละอวัยวะ เป็นต้น

- องค์ประกอบชีวิต : อาชีพ ลักษณะงาน ครอบครัว เครือญาติ พ่อแม่ พี่น้อง สมาชิกบ้านที่มีความสัมพันธ์ งานอดิเรก การใช้ชีวิต ชาติตระกูล ฐานะทางสังคม สถานภาพทางเศรษฐศาสตร์ รูปแบบสังคมมิตรภาพ ศาสนา เป็นต้น

- ลักษณะนิสัยใจคอ : ทัศนคติในการใช้ชีวิต คำพูด ภาษา น้ำเสียง เสียงในการสื่อสารแบบต่าง ๆ การวางตัว จิตใจ บุคลิกภาพภาพ ความคิดอ่านในเรื่องต่าง ๆ รอบตัว มุมมองกับสิ่งต่าง ๆ รอบตัว รูปแบบการวางแผนเวลา รูปแบบการใช้ชีวิต แนวทางการพัฒนาตนด้านต่าง ๆ เป็นต้น

ดังนั้น คนเรามีความรัก ที่มาจาก กายภาพ องค์ประกอบชีวิต และ ลักษณะนิสัยใจคอ แตกต่างกัน และ เป็นปัจจัตตัง "รู้เฉพาะตน" ในแต่ละส่วน ทั้งอาจดี หรือ ไม่ดี ทั้งถูก หรือ ผิด ก็ยังเป็นไปได้ และ จะมากบ้าง น้อยบ้าง ในบางอย่าง

ส่วนผสมเหล่านี้ ที่บางครั้งตอบโดยรายละเอียดเป็นสัดส่วนเปอร์เซ็นต์ไม่ได้แต่ละองค์ประกอบ เช่น ทางกายภาพ ผมมีเพื่อนที่ชอบผู้หญิงตัวเล็ก ๆ บางคนชอบสาวผมสั้น หรือ แม้กระทั่งผมมีเพื่อนที่มองสาวถ้าเท้าไม่สวย ก็ไม่มองเลย เป็นต้น

ดังนั้น ด้วยความที่ไม่มีส่วนผสมตายตัว อาจจะทั้งกายหยาบ และ กายละเอียด จึงเป็นที่พูดกันว่า "ใช้หัวใจ" เพราะหาเหตุผลสมบูรณ์มาพูดตอบไม่ได้แม้แต่กับตนเอง ก็แค่ "รู้ว่ารัก" เพราะแม้จะยืนเฉย ๆ ก็ยังรักนั่นเอง (ความจริงจะรัก ทำอะไรก็รัก)

พรุ่งนี้ 14 ธันวาม วันแห่งความรักที่ได้ชื่อว่า "วันแห่งการกอด (Hug Day)" ของประเทศเกาหลี วันนี้ใครคือคนที่เรารู้สึกดี มีความรัก มีความรักความเอื้ออาทร ก็จะแสดงความรู้สึกดีแก่กัน ด้วยการโอบกอดกัน (ประเทศเกาหลี ประเทศที่เห็นความสำคัญของความรัก โรแมนติก ดังนั้นวันที่ 14 ของทุกเดือน จึงมีความหมาย/ ชื่อวัน เกี่ยวกับความรักที่ต่างกัน)

คุณล่ะ เชื่อ หรือ ไม่ว่า "ถ้าเขาจะรัก ยืนเฉย ๆ เขาก็รัก" และ "ถ้าเขาไม่รัก ทำยังไงก็ไม่รัก" เช่นกัน และ เป็นจริง

วันนี้ความรักของคุณมีให้ใคร และ อย่าลืมรักตนเอง เพื่อคุณค่าให้คนรักคุณด้วยเช่นกัน

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

13 ธันวาคม 2563

21. คุณสวมหมวกอะไรอยู่ กับ ทฤษฎีหมวก 6 ใบ (Six Thinking Hats)

เรามักจะได้ยินว่า "สวมหมวก" ที่แทนถึง ตำแหน่ง หน้าที่ ความรับผิดชอบ ในฐานะที่เราทำตรงนั้น

ทฤษฎีของศาสราจารย์ชาวอิตาลี Edward de Bono เป็นผู้ริเริ่มแนวความคิดเรื่อง Lateral Thinking (การคิดนอกกรอบ) และ เป็นคนพัฒนาเทคนิคการคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และ ได้พัฒนาเป็นแนวคิดที่เรียกว่า "Six Thinking Hats" ซึ่งเป็นวิธีคิดที่มีมุมมองแบบ "รอบด้าน" ซึ่งจุดมุ่งหมายแต่เดิม ไว้ให้ผู้ใหญ่ พ่อแม่ ผู้ปกครอง หรือ ครูเพื่อสอนบุตรหลาน หรือ ลูกศิษย์ที่เป็นเด็ก ๆ ให้เรียนรู้ มองสิ่งต่าง ๆ "หลายมิติ" แต่ต่อมาในองค์กรต่าง ๆ ก็นำมาเป็นแนวทางพัฒนา "กิจกรรมกลุ่ม (Group Activity)" หรือ ให้พัฒนางาน โดยประเด็นสำคัญคือ ให้เปรียบเสมือน "การใส่หมวก" เพื่อสะท้อนให้นึกถึง "สิ่งที่ควรคิด" เมื่อเราต้องสวมหมวกนั้น

โดยภาพรวมให้มองเมื่อสวมหมวกใบนั้น นิยมให้เรียง ขาว แดง ดำ เหลือง เขียว น้ำเงิน และ คิดทีละมิติที่เราใส่หมวกนั้น ๆ

หมวกขาว (White = Fact) คือ ตัวแทนของ "ข้อเท็จจริง" ในประเด็นโจทย์ที่คิด ให้คิดถึง ข้อมูล ตัวเลข ทุกรายละเอียด เก็บให้ครบ โดยไม่มีอคติ หรือ ให้ค่าน้ำหนักใดเป็นพิเศษ ดังนั้นการสวมหมวกนี้ให้หาข้อมูลให้ครบเป็นสำคัญ

หมวกแดง (Red = Feelings) คือ ตัวแทนของ "อารมณ์ ความรู้สึก" กับประเด็นที่คิดนั้น ว่าส่งผลกับอารมณ์อย่างไร ทั้งอารมณ์พรุ่งพร่านบวก และ ลบ ชอบไม่ชอบ ดีไม่ดี เห็นด้วย หรือ ไม่ แม้กระทั่งลางร้าย หรือ สัญชาตญาณ ที่อาจเกิดขึ้นได้จากปัญหาที่ขบคิดนั้นจะมีอารมณ์แรง หรือ เบาแค่ไหน

หมวกดำ (Black = Negative) คือ ตัวแทนของ "ความคิดเชิงลบ" ที่เกิดขึ้นจากประเด็นนั้น ก่อให้เกิด จุดด้อย ข้อเสีย อุปสรรค ปัญหา การรุกรานลุกลาม ความสูญเสีย การขยายวง ขนาดใดจากประเด็นโจทย์ที่ขบคิดนั้น

หมวกเหลือง (Yellow = Benefits) คือ ตัวแทนของ "ความคิดเชิงบวก" ที่มีได้ คือ จุดเด่น โอกาส ความเป็นไปได้ การมองโลกในแง่ดี ความสุข ความหวัง ความสำเร็จ สิ่งที่สามารถพัฒนาต่อยอดได้จากประเด็นเรื่องนั้น

หมวกเขียว (Green = Creativity) คือ ตัวแทนของ "ความคิดสร้างสรรค์" เจริญงอกงาม การคิดนอกกรอบ "การมองสิ่งใหม่ (Out of the Box)" ที่เป็นไปได้จนหลุดโลกที่คิดได้จากโจทย์ที่มี

หมวกน้ำเงิน (Blue = Process) คือ ตัวแทนของ "ความคิดรวบยอด" เมื่อสวมหมวกนี้ ต้องคิด ภาพรวม แผนงาน ขั้นตอน ระบบ ระเบียบ แนวทางการดำเนินงาน ทิศทางอภิปราย และ การสรุปผล (ซึ่งมองภาพรวม และ ประมวลจากหมวก ขาว แดง ดำ เหลือง เขียว มาด้วย) ที่ครบทั้งหมด ได้แก่ ข้อเท็จจริง - อารมณ์ - ลบ - บวก - สร้างสรรค์ - สรุป

ดังนั้นการสวมหมวกเหล่านี้ เป็นการสร้างภาพ "แผนภาพความคิด (Mind Mapping)" ให้ครบมิติที่มีต่อสิ่งที่เราต้องขบคิดนั้น ๆ ทั้งที่เด็ก/ หรือ คนทำงาน มองให้ครบ

บางครั้ง แนวคิดหมวก 6 ใบนี้ อาจนำมาทำเป็นกิจกรรม "บทบาทสมมติ (Role Play)" ในองค์กร แล้วให้แยกกลุ่มคนเป็น 6 กลุ่ม แบ่งหน้าที่ตามหมวก ให้คิดตามหมวกที่ใส่ของตน ( และ กลุ่มหมวกสีน้ำเงินเป็นคนวางแผนคิดรวบยอด และ ประกอบข้อมูลจากกลุ่มหมวกสีอื่น ๆ มารวมด้วย) หรือ ให้แต่ละกลุ่มคิดทั้ง 6 หมวก แล้วมาเปรียบเทียบกันก็ได้

ดังนั้น ไม่ว่าจะเป็นนักเรียน หรือ วัยทำงาน หากพยายามมองประเด็นต่าง ๆ ในหลากหลายมุมมองของหมวก 6 ใบ ก็จะทำให้เรามองภาพตามสิ่งที่ควรจะเป็นได้ครบยิ่งขึ้นนั่นเอง

ทุกวันนี้คุณล่ะ ใส่หมวกอะไรบ่อยสุด

ใส่ครบทุกใบ หรือ ไม่ กับเรื่องเรียน เรื่องงาน และ เรื่องชีวิตต่าง ๆ

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

21 ธันวาคม 2563

22. Win win มีจริง หรือ ?

ในชีวิตคนเรามีเรื่องต่าง ๆ มากมายในแต่ละวันของชีวิต ทั้งความคิด การพูด การกระทำ ของตนเอง หรือ เรื่องต่าง ๆ ที่ต้องตัดสินใจ เช่น อาชีพ เรื่องความชอบส่วนตัว ชีวิต กิจกรรม ความสนใจในสิ่งต่าง ๆ งานอดิเรก เป็นต้น และ หลาย ๆ เรื่อง ก็จะมีคนอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องด้วย โดยเฉพาะสมาชิกในครอบครัวในเรื่องชีวิตครอบครัว และ มี หัวหน้า ลูกน้อง ในเรื่องงานในองค์กร และ คนอื่น ๆ ที่มีส่วนเกี่ยวข้องสัมพันธ์จากภายนอกองค์กร และ โดยธรรมชาติ คนเรามีแนวโน้มที่จะมีความคิดเห็น การตัดสินใจเป็นของตนเอง ในทางกลับกันคนอื่น ๆ หรือ ฝ่ายอื่น อาจเห็นด้วย หรือ ไม่เห็นด้วยก็ได้ เพราะทุกคนเป็น "ปัจเจก (Individual)" ของตน

แน่นอนว่า ไม่ว่าเรื่องใดที่ต้องตัดสินความคิดเห็นที่อาจไม่ตรงกันนั้น ต่างก็ต้องการชนะ (win) เป็นตามต้องการ ถ้าไม่เบ็ดเสร็จก็ต้องการมากสุด เช่น ถ้าสมมติเป็นสัดส่วน 90:10 ที่เราต้องยอมน้อยสุด เป็นต้น

แต่ในเชิงทฤษฎี มักพูดถึง "สถานการณ์ ชนะ - ชนะ (Win - win Situation)" ที่ปกติการพูดถึง Win Win มักจะนึกถึง การเจรจาธุรกิจ (Business Negotiation) หรือ การต่อรอง (Bargaining) ของคน หรือ กลุ่มคน ในเชิงของงาน ธุรกิจ หรือ ระหว่างองค์กร ที่ระหว่างฝ่ายจะต้องมีการเตรียมความพร้อมในการมี "เนื้อหาหลัก (Content)" คือ เหตุผล หรือ น้ำหนักหลักในเรื่องนั้น ๆ และ "เนื้อหาแวดล้อม (Context)" ที่หมายถึง เหตุผลรอง หรือ สิ่งแวดล้อมประกอบที่ทำให้สมบูรณ์ เพิ่มค่าน้ำหนักโดยรอบ

หากมองภาพรวม ไม่ว่าจะเป็นเรื่องส่วนตัว หรือ เรื่องงาน โดยมากมักจะมี "เนื้อหาหลัก" หรือ แนวทางของตน/ ฝั่งตน มาก่อนแล้ว ดังนั้นผลมีความเป็นไปได้สูงที่จะมีทางออกหลายแบบได้แก่

1) เราชนะ (Win - lose)

เป็นแบบชนเพื่อฝั่งตนชนะ (Compete) โดยที่อีกฝั่งต้องยอม หรือ จำนนตาม

2) แบบแพ้ (Lose - win)

เป็นแบบที่เราต้องยอมแพ้ (Accommodate) ผลไปทางอีกฝั่ง อยู่ในสถานะเป็นรองที่ต้องยอมรับในเรื่องนั้น ๆ

3) แบบคนละครึ่ง (Win+lose & Lose+win)

เป็นได้ฝั่งละเท่า ๆ กัน เสียเท่า ๆ กัน ยอมประนีประนอม (Compromise) เพื่อให้ข้อตกลงนั้นได้เกิดขึ้น

4) แบบแพ้ทั้งคู่ (Lose -lose)

เป็นลักษณะที่ไม่มีจุดใดที่ใครชนะ และ อีกฝ่ายจะยอมได้เลย ต่างฝ่ายต่างตกลงไม่ได้ ต้องแยกย้าย (Avoid) ไม่ได้ผลอะไรจากการเจรจานั้น

เชิงทฤษฎีแล้ว ผลที่ดีเลิศอีกทางหนึ่ง รูปแบบที่ 5 จะเป็นลักษณะ "การทำงานร่วมกัน (Collaboration)" ที่จะก่อให้เกิด Win- win Situation ได้ แต่ส่วนใหญ่แล้ว หากมีเนื้อหาหลักมาก่อน อาจเป็นเรื่องยาก ที่จะทำให้แทบทุกมุมมองไปทางเดียวกัน (เพราะเป็นเรื่องยากที่ต่างฝ่ายต่างมีแนวคิด ตัวตั้ง แนวทางที่พึงพอใจ และ เหมือนกันพอดี)

แต่หากถ้าเป็นเรื่องใหม่ หรือ ไม่มีผลต่อกันมาก่อน เช่นทำอะไรใหม่ด้วยกัน โครงการใหม่ร่วมกัน งานเริ่มประสานกัน ร่วมสร้างสิ่งใหม่ ๆ ด้วยกัน Win win กับเรื่องที่ทำร่วมกัน เป็นไปได้กลายเป็น "ความร่วมมือ (Coorperation)" ค่อย ๆ ก่อร่างสร้างเรื่องนั้น กลายเป็น "การทำงานร่วมกัน" ดังกล่าว ได้แก่

- จัดการวางแผน (Planning) มีวิสัยทัศน์งานร่วมกัน กำหนดเป้าหมาย ทิศทาง วัตถุประสงค์ร่วมกัน

- มีกระบวนการทำงาน (Operating) เป็นการควบคุมดูแล การปฏิบัติ กระบวนการงานแต่ละส่วน ลงรายละเอียดงานด้านต่าง ๆ

- มีรูปแบบการสั่งการ (Leading) มีการกำหนดผู้รับผิดชอบ อำนาจ หน้าที่ ตำแหน่ง การสั่งงาน ลำดับขั้นทีมงาน/ กลุ่มงาน

- แนวทางการควบคุม (Control) ได้แก่ การตรวจตรา ประสานงานให้เหมาะสม การแก้ปัญหาต่าง ๆ รวมถึงการสรุปผล และ ผลลัพธ์ที่จะเป็นพื้นฐานในการทำงานในวงรอบต่อไป

อย่างไรก็ตาม การพัฒนาตนในเรื่อง ทักษะ คำพูด การศึกษาคู่เจรจา จังหวะเหมาะ และ แนวทางสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ การวางตัว การแสดงความคิดเห็น การนำเสนออย่างมีประสิทธิภาพ การสรุปผลให้ตรงประเด็น และ ได้ประสิทธิผลที่พึงประสงค์ ก็จำต้องมี เพื่อผลลัพธ์ที่ดีกว่า เป็นเรื่องสำคัญ

เรื่อง Win- win นี้ อาจหมายถึง เรื่องต่าง ๆ ในชีวิตประจำวันได้ด้วย เช่น ข้อตกลง/พันธสัญญาของคนเราที่มีต่อคนอื่น กับครอบครัว กับเพื่อน และ สังคม ในเรื่องต่าง ๆ ตลอดชีวิต หรือ แม้แต่เรื่อง ความรักระหว่างกัน หรือ สิ่งใดที่เป็น "ผลประโยชน์ร่วม (Mutual Benefit)" ของ 2 คน ที่ต่างก็ต้องเรียนรู้ และ ค่อย ๆ คิดอ่าน ก่อร่าง สานสัมพันธ์ระหว่างกันเช่นกัน

วันนี้ ท่านมีสถานการณ์ในชีวิตแบบ win-win มากน้อยแค่ไหน ท่านได้เริ่มสิ่งใดใหม่ หรือ ไม่ มีเรื่องเจรจาต่อรอง ในชีวิตประจำวันมีผลเป็นเช่นใดกับคนอื่นใน 5 แบบข้างต้น และ ที่สำคัญ ส่วนใหญ่ท่าน Win หรือ Lose

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

10 มกราคม 2564

23. สื่อสารงานกันไม่เข้าใจ เพราะอะไร

ในโลกของการทำงาน องค์กรต่างก็ต้องการคน "เก่งงาน (Task Oriented)" เป็นสำคัญ โดยเฉพาะในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงปรับตัวเชิงเทคโนโลยี (Technology Disruption) ที่ทำให้ทุกคนต้องปรับตัวเองให้ทัน แต่การทำงานจริง ต่างก็จำเป็นจะต้องทำงานกับ "คน" ที่เป็น หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา คนในส่วนงานต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องในองค์กร และ อาจรวมถึงนอกองค์กรด้วย อย่างไรก็ดี หัวใจหลักในการเชื่อมคนให้เป็นคนที่ "เก่งคน (People Oriented)" นั้น ก็ด้วย "การสื่อสาร (Communications)" นั่นเอง

การสื่อสารสำคัญยิ่งต่อ กระบวนการบริหารงาน (Management Function) ได้แก่

- การสื่อสารในการวางแผน (Planning)

- การสื่อสารเพื่อจัดผังโครงสร้างองค์กร (Organizing)

- การสื่อสารเพื่อสั่งงาน (Directing)

- การสื่อสารในการควบคุมงาน (Controlling)

ให้เป็นไปอย่างดี มีประสิทธิภาพ ก็ต้องมีการสื่อสารที่เหมาะสม และ ไม่ว่าจะเป็นการสื่อสาร จากบนลงล่าง (Top-down Communications) ที่เหมาะสำหรับ การให้นโยบาย การแจ้งกฎ ระเบียบ ข้อบังคับ การแนะนำ การสอนงาน และ การให้กรอบการทำงานต่อ หรือ การสื่อสารจากล่างขึ้นบน (Bottom-up Communications) ที่เน้นเป็นการสื่อสารย้อนกลับให้แก่ผู้บังคับบัญชา/ หัวหน้า ในการรายงานผล เพื่อตัดสินใจ เพื่อขอการสนับสนุน แจ้งประเด็นปัญหา/ อุปสรรค ขอการสอนงาน ขอการตัดสินใจ หรือ ข้อชี้แนะเพิ่มเติม หรือ การสื่อสารแบบขวางส่วนงาน (Horizontal Communications) ที่อาจเป็นระดับเท่ากัน หรือ แบบเฉียง (Diagonal Communications) ที่อาจไม่เป็นทางการก็ดี มีข้อควรระวังใน "การสื่อสาร ที่ไม่เข้าใจกัน อุปสรรคของการสื่อสาร 7 ประการ (Barriers within Communication)" ดังนี้

1) ความแตกต่างระหว่างผู้ส่งสารกับผู้รับสาร

ความต่างพื้นฐานของคน ที่ทำให้ไม่เข้าใจ เช่น เพศ อายุ ช่วง Gen ระดับการศึกษา บุคลิกภาพ ทัศนคติ ค่านิยม แนวคิด วัฒนธรรม จำนวนประสบการณ์งาน เป็นต้น

2) การเตรียมการสื่อสารไม่ดีพอ

ได้แก่ ความไม่รอบคอบของ ข้อมูล ช่องทางการสื่อสาร รูปแบบการนำเสนอ เอกสาร เป็นต้น ที่ไม่พร้อมกับการสื่อสารที่สมบูรณ์ชัดเจนพอ

3) การส่งต่อของการสื่อสารที่ยาว

การสื่อสารที่ผ่านหลาย ๆ บุคคลกว่าจะถึงคนสุดท้าย มีหลายชั้น/ ลำดับ/ ตำแหน่งงาน ยิ่งมากคน หลายต่อ ก็ทำให้ข้อมูลไม่ครบ หรือ บิดเบือนเพี้ยนไปได้

4) ข้อมูลข่าวสารที่มากเกินไป หรือ น้อยเกินไป

การสื่อสารใด ๆ ที่ดี ควรมีตามจำเป็น และ พอเหมาะ ถ้ามากเกินไปก็จะจำได้ไม่หมด หรือ เข้าใจไม่หมด อีกทั้งอาจให้น้ำหนักน้อยลงไปในบางประเด็นที่อาจสำคัญ หรือ น้อยมาก จนไม่ได้ใจความในการนำไปปฏิบัติ หรือ ต่อยอดของงานได้ดีพอ

5) ความไม่ไว้วางใจ ความกลัว การเอนเอียงที่มีต่อข้อมูล

บางครั้งคนเรา ไม่เชื่อใจ ขาดความเชื่อถือจากผู้ให้ข้อมูล ทั้งที่เป็นอคติ หรือ ไม่แน่ใจตัวสื่อของข้อมูล ก็จะตีค่าไปตามที่ใจมีตัวตั้งไว้ก่อนแล้ว

6) ระยะเวลาที่ได้รับข้อมูลไม่เหมาะสม

บางเวลา ที่ผู้รับไม่พร้อม เวลาไม่ได้ หรือ มีเวลาให้ไม่พอ แต่ได้ข้อมูลด้วยความเร่งรีบ หรือ ผู้รับไม่พร้อมด้วยสุขภาพ เช่น ไม่สบาย กำลังติดเรื่องอื่น สถานะไม่พร้อมรับรู้ หรือ ไม่มีสมาธิ ง่วงนอน เป็นต้น

7) โครงสร้างองค์กรไม่เอื้ออำนวย

บ่อยครั้งองค์กรมีโครงสร้างที่รวมอำนาจมากเกินไป ไม่เปิดโอกาสให้บุคลากรระดับต่าง ๆ สื่อสารกันเองได้อย่างเหมาะสม หรือ กระจายอำนาจจนกลายเป็นเปิดกว้างให้ใคร ระดับใด ก็สื่อสารได้ทั้งหมด จนอาจกลายเป็นการสื่อสารฝูงชน ปากต่อปาก หรือ ก่อให้เกิดข่าวลือ จนการสื่อสารไม่เป็นความลับ หรือ แต่งเติมใส่ข้อมูลผิดได้

ดังนั้น การสื่อสารในโลกปัจจุบัน ที่ต้องระวังทั้งการสื่อสารต่อหน้า (Face to Face) การสื่อสารผ่านเครื่องมือสื่อสารผ่านสื่อ (medium) ทั้ง Internet, email, intranet, teleconference, ISDN, Line application, social media ต่าง ๆ ล้วนมีข้อดี ข้อเสีย จุดเด่น จุดด้อย ที่ต่างกัน หากการสื่อสารนั้นเป็นไปตามระบบ 3 ประการ

1) one up + one down

คือ สื่อสารหนึ่งระดับ ขึ้นบน หรือ ลงล่าง ไม่ข้ามระดับ

2) one man, one boss

คือ สื่อสารจากหัวหน้า/เจ้านาย คนเดียว ไม่มีหลายคนสื่อสาร

3) aware communication barriers

เตรียมการในการลดอุปสรรคในการสื่อสารที่อาจเกิดขึ้น

ท่านล่ะ ระมัดระวังในการสื่อสาร ไตร่ตรองให้ดีเพื่อให้ท่านเป็นนักสื่อสารที่ดี และ เสริมให้กระบวนการบริการของท่านมีประสิทธิภาพดีเยี่ยม หรือ ยัง

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

1 มีนาคม 2564

24. พื้นที่แสนสบาย (Comfort Zone) กับการทำงาน มีจริง หรือ

เราคงเคยได้ยินคำพูดที่ว่า "ทำงานแบบที่คุ้นชิน" เหมือนอยู่ใน Comfort Zone พื้นที่แสนสบาย หรือ พื้นที่ปลอดภัย ที่มักจะมีกลิ่นอายของคำว่า "เดิม ๆ " แฝงมาด้วย

คนอยู่ใน Comfort zone มักถูกผูกไว้ว่าเป็นกลุ่ม "มนุษย์เงินเดือน (Salary Man)" ไม่ได้ทำฝัน หรือ กิจการของตนเอง ความจริงแล้วมุมมองนี้อาจไม่ถูกต้องนัก เพราะความจริง การที่อยู่ในพื้นที่แสนสบายนี้อาจเป็นทั้งมนุษย์เงินเดือน และ เจ้าของกิจการก็ได้ที่อยู่แบบเดิม ๆ นั้น โดยสามารถขยาย "พื้นที่ (Zoning)" 4 ลักษณะ ดังนี้

1) พื้นที่แสนสบาย (Comfort Zone)

มนุษย์เงินเดือน และ เจ้าของกิจการ ที่ชอบ สบาย คิดว่าปลอดภัย และ อยู่ในสถานะที่ดี ในตำแหน่ง หรือ ในการแข่งขันธุรกิจ ที่ยังดีอยู่ แต่ในโลกที่เปลี่ยนแปลงไป มี "พลวัตร (Dynamic)" ในเรื่องต่าง ๆ ที่คนทำงานก็ต้องพัฒนาตน ตามรูปแบบการทำงาน เทคโนโลยี หรือ ลักษณะองค์กรที่ต้องเปลี่ยนไป ธุรกิจเองก็ต้องปรับปรุง พัฒนา และ หาโอกาสธุรกิจเพิ่มเติม ถ้าไม่เปลี่ยน คือ หยุด ช้า จะมีคนแซง ตกขบวนรถในการหมุนไปของโลกนั่นเอง คนทำงานอาจตกงาน/ กิจการอาจต้องล้มเลิกกิจการไปได้เช่นกัน

2) พื้นที่แห่งความกลัว (Fear Zone)

เป็นพื้นที่ ถ้ามนุษย์เงินเดือน หรือ เจ้าของกิจการ อยากจะก้าวออกไปทำอะไรที่เป็น "สิ่งใหม่" จะมีความกลัว ลังเล ขาดความมั่นใจ ประวิงโดยหาข้ออ้าง และ ซ้ำร้ายสุดคือไปฟังความเห็นคนอื่นที่เป็นเชิงตรงข้ามกับสิ่งเราจะขยับไป มากกว่าเสียงในใจตนที่มีมุมก้าวไป ถ้าเราปล่อย "พลังต่อต้าน (Restrained Force)" นี้ให้มีน้ำหนักมากกว่าในใจเรา ก็จะถอยตนเองกลับไป Comfort Zone

3) พื้นที่การเรียนรู้ (Learning Zone)

ถ้าก้าวข้ามพื้นที่ความกลัวมาได้ มนุษย์เงินเดือนที่ต้องการก้าวหน้าในตำแหน่งที่สูงขึ้น หรือ ย้ายองค์กร และ เจ้าของกิจการที่ต้องการขยายธุรกิจ หรือ สร้างธุรกิจใหม่ ก็ต้องเร่ง หาความรู้ เรียนรู้ หาโอกาส เพิ่มทักษะใหม่ และ ท้าทายปัญหาที่ต้องเผชิญ วิธีการลงแรงลงทุนเพื่อหาแนวทางในการพัฒนาตนพัฒนากิจการเดินต่อไปได้นั่นเอง

4) พื้นที่การเติบโต (Growth Zone)

คือ เป้าหมายตนเอง หรือ องค์กร ที่ต้องการไปยืนให้ได้ ดังนั้นต้องมี วัตถุประสงค์ เป้าหมาย แรงบันดาลใจ ฝันที่ปลายทาง ก่อให้เกิด "แนวคิดรวบยอด (Mindset)" เพื่อให้มีกระบวนการเดินไปถึงจุดนั้นของตน หรือ องค์กรตามมา ที่ท้ายที่สุดแล้ว ก็จะกลายเป็น "พื้นที่แสนสบาย (Comfort Zone)" ต่อไปในอีกระดับที่ดีกว่าในอนาคต (ในระยะหนึ่ง)

ดังนั้นจะเห็นได้ว่า Comfort Zone เป็นเรื่องชั่วคราว ไม่มีจริง ถ้า "อยู่แบบเดิม ๆ " วันนึงก็ล้าหลัง ไม่ว่ามนุษย์เงินเดือน หรือ เจ้าของกิจการ ดังนั้นต้องพลวัตต่อไปเรื่อย ๆ นั่นเอง และ แน่นอนว่า จะต้องมีการทบทวนตน ทบทวนองค์กรแบบนี้อยู่เสมอ อาจเป็น รายปี รายเดือน รายวัน ก็สุดแล้วแต่ความเหมาะสมที่เรามีในความคิดรวบยอด (Mindset) อยู่นั่นเอง

ทางหนี Comfort Zone 10 ประการ

1. หาข้อมูลใหม่อยู่เสมอ (Get Informed)

2. หาเป้าหมายใหม่ (Set Goals)

3. สร้างกรอบแนวคิดบวก (Keep in Positive Mindset)

4. กระตุ้นเตือนตนเองเสมอ (Coach Yourself)

5. ทบทวนความสำเร็จที่มีอยู่ (Revisit self-accomplishment)

6. ท้าทายกิจวัตรรูปแบบใหม่ (Challenge own Routine)

7. สะกดจิตตนว่าสามารถทำได้ (Project the Successor)

8. ปรับตนเองให้พร้อมทางกายภาพ (Get Physical)

9. ผลักดันภาพสำเร็จให้เป็นนิสัย(Change Mindset to Habit)

10. พัฒนาตนต่อเนื่องในทุกอุปสรรค (Learn from Obstacles)

ท่านล่ะ วันนี้เป็นมนุษย์เงินเดือน หรือ เจ้าของกิจการที่อยู่ในพื้นที่แสนสบาย อยู่ หรือ เปล่า

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

11 มีนาคม 2564

25. กรอบความคิด (Mindset) นั้น สำคัญไฉน

เราอาจจะเคยได้ยินว่า เราจะเดินไปได้ไกล ตราบเท่าที่เราใจเรากำหนด หรือ เราจะประสบความสำเร็จไม่ใหญ่ไปกว่าภาพที่เราวางแนวทางไว้

คำกล่าวข้างต้นนี้เป็นภาพโดยรวมของ "กรอบความคิด (Mindset)" ที่เกิดขึ้นโดยตัวเราเอง ที่มาจาก ทัศนคติ (Attitude) ค่านิยม (Values) การหล่อหลอมทางสังคม (Socialization) สิ่งแวดล้อม (Environment) และ ความรู้ (Knowledge) ได้ผลลัพธ์ออกมาเป็น "ลักษณะตัวตน (Self Identity)" ให้เป็นตัวเรา ที่จะมีความคิดอ่าน และ สร้าง "กรอบความคิด (Mindset)" ของเราออกมานั่นเอง ส่งผลลัพธ์ของตนให้มี วิสัยทัศน์ (Vision) ความเชื่อ (Belief) มุมมอง (Perspective) บุคลิกภาพ (Personality) ซึ่งจะทำให้เรามีลักษณะที่เป็นเราในความคิดอ่าน และ พฤติกรรม (Behavior) ของตัวเรา

เมื่อคนเรามีกรอบความคิด (Mindset) เป็นแนวทางคุมความคิดอ่านวางตัว และ แสดงออก จึงส่งผลต่อความสำเร็จ ก้าวหน้า ของตนเป็นอย่างยิ่ง แต่อย่างไรก็ตามยังขึ้นกับลักษณะนิสัยประกอบด้วย ว่าเป็นคน "ตามวิถีนิยม (Traditional)" ก็จะมี "กรอบความคิดแบบยึดติด (Fixed Mindset)" ที่มักจะเป็นคนที่อยู่ในธรรมเนียมปฏิบัติ กรอบเดิม ระวังตน ไม่กล้าเสี่ยง หรือ เปลี่ยนได้แต่ค่อนข้างช้าจนมั่นใจก่อน ในขณะที่บางคนมีนิสัย "กรอบความคิดแบบก้าวพัฒนา (Dynamic/ Growth Mindset)" ที่ชอบความท้าทาย การเปลี่ยนแปลง ทดลองอะไรใหม่ ๆ พร้อมเสี่ยง และ แสดงหาการเติบโตก้าวหน้าได้ดีกว่า

เมื่อคนเรามี "กรอบความคิด (Mindset) ที่ดี ก็จะนำมาซึ่งแผนการของชีวิตที่มี วิสัยทัศน์ (Vision) แนวทิศทาง (Mission) เป้าหมาย (Goal) วัตถุประสงค์ (Objective) และ ระบบการดำเนินการ (Operation) เพื่อไปสู่ผลลัพธ์ที่วางไว้

อย่างไรก็ตาม มีส่วนที่ต้องเชื่อมต่อเนื่องจากชุดความคิด (Mindset) ที่เป็นเรื่อง "ภายในตน (Inside)" ให้มี แนวทาง กรอบใหญ่ (Paradigm) แล้ว ยังต้องนำไปสู่ความพร้อม "ภายนอก (Outside)" ตามมาอีก 2 ส่วนประกอบ ได้แก่

- ทักษะความชำนาญ (Skillset)

ที่หมายถึง ต้องเพิ่มให้มีเพื่อนำไปสู่เป้าหมายได้ ที่จะต้องเพิ่มความรู้ ประสบการณ์ และ ทักษะในงาน ที่เป็นแนวทางของเรา เช่น นักกีฬาต้องฝึกฝนตน ควบคุมการฝึกซ้อม มีแนวพัฒนาจุดเด่นตน เป็นต้น หรือ ถ้าในงานนั้น ก็ต้องดูว่า แนวทางธุรกิจ อาชีพ วิชาชีพ นั้น ๆ ต้องมีทักษะใดที่ต้องเรียนรู้ ฝึกอบรม ฝึกฝนพัฒนา ทดสอบ หรือ มีชั่วโมงปฏิบัติจนชำนาญการให้ได้ดี รวมถึงแนวทางการมีปฏิสัมพันธ์กับบุคคลที่เกี่ยวข้องในงานลักษณะนั้น ๆ

- ทักษะด้านเครื่องมือ (Toolset)

ที่รวมถึงส่วนประกอบที่จะทำให้ดีขึ้น เช่น นักกีฬา ต้องรู้จักอุปกรณ์ เครื่องกีฬา ที่มีลักษณะที่เหมาะกับตน การใช้เทคนิค ตารางงานการฝึกฝน รวมถึง องค์ความรู้วิทยาศาสตร์การกีฬา และ โภชนาการ ที่เหมาะกับตนเอง หรือ ในเชิงธุรกิจ อาชีพ ที่ต้องพร้อมก้าวทัน รูปแบบงาน เทคโนโลยี ระบบสารสนเทศ อุปกรณ์ เครื่องมือเครื่องจักร โปรแกรมคอมพิวเตอร์ และ นวัตกรรมใหม่ ๆ ที่จะทำให้งานนั้น ๆ ง่าย รวดเร็ว แม่นยำ มีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ลดข้อผิดพลาด เพิ่มผลผลิต/กำไร และ พัฒนาให้องค์กร/ ตนเอง เติบโตพัฒนาได้ดี

คุณล่ะ คิดว่ากรอบความคิด (Mindset) ของคุณเป็นอย่างไร?

เป็นแบบ Fixed Mindset หรือ Dynamic/ Growth Mindset

และ คุณได้เตรียมตัวก้าวหน้าด้วย Skillset และ Toolset ไว้ดีแล้วจริง หรือ ไม่

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

15 มีนาคม 2564

26. ปรัชญาแห่งชัยชนะด้วย Mamba Mentality

หากคุณเชื่อว่า การที่จะเราทำสิ่งใดด้วยความรัก หลงใหล ทุ่มเท และ เอาใจลงไปเล่นกับงานนั้น ๆ ด้วย แบบสุดพลัง ย่อมนำมาซึ่งผลที่เป็นเลิศ ว่าเป็นจริง นั่นแสดงว่าคุณมาถูกทาง เพราะทุกสิ่งที่เราทำเกิดจาก "สภาพจิตใจ (Mentality)" เป็นที่ตั้ง

ดังนั้นหากพูดถึง "สภาพจิตใจ" ที่เต็มร้อย และ พร้อมที่จะทะยานไปในความท้าทายที่สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยมีนักกีฬาบาสเกตบอลชื่อดังผู้ล่วงลับ ได้แต่งหนังสือ และ สรุปเป็นแนวทางไว้ชื่อ โคบี ไบรอันท์ (Kobe Bryant) นักกีฬาบาสเกตบอล NBA ที่ว่าประสบความสำเร็จสูงสุด 1 ใน 10 ของโลก ย่อมมีชื่อของเขารวมอยู่ด้วย ด้วยความรักที่มีต่อทีม LA Lakers ทีมเดียวเท่านั้น และ ร่วมคว้าแชมป์ถึง 5 สมัย และ ติดทีมยอดเยี่ยมประจำปี (All Star) ถึง 18 ปี จาก 20 ปีที่เล่น NBA ซึ่งยากยิ่ง แต่ด้วยที่พร้อมทำงานหนัก ฝึกหนักกว่าทุกคนในทีม มาก่อนคนอื่น 2 ชม และ กลับหลัง 2 ชม เพื่อฝึกฝนให้มีความพร้อมอยู่เสมอ พร้อมทุ่มเทเพื่อความสำเร็จแลกกับเวลา และ สิ่งอื่น ๆ ไป เพื่อที่จะเป็นตำนานที่มักถูกคนนำไปเทียบเคียงกับไมเคิล จอร์แดน ที่ว่าคือที่หนึ่งตลอดกาลของ NBA มากที่สุด

ฉายาของ Kobe Bryant ในการเล่นที่ปราดเปรียว รวดเร็ว ทำแต้มมากมาย เทคนิครอบตัวในการส่งเสริมทีม จึงได้ฉายางู Black Mamba (งูที่มีพิษร้ายแรง และ เคลื่อนที่ไวที่สุดในโลก)

Kobe Bryant ได้สรุปความเป็นตัวตนที่ทุ่มเท จนออกมาเป็นหนังสือ โดยมีแนวทางของจิตใจแบบ Mamba Mentality ( หรือ จิตใจแห่งชัยชนะตามวิถีของ Kobe Bryant) ว่าคือ "การรวมพลังเพื่อพุ่งชนเป้าหมาย(Singular focus to attack your goals.)"

คือ การผลักดัน "ความสามารถในการเป็นคนที่ดีที่สุดในแบบของตัวเอง (The best version of yourself)" หรือ ความพยายามในการเป็นคนที่ดีขึ้นกว่าเมื่อวาน และ ทุก ๆ วันในอดีต ซึ่งคนจำนวนไม่น้อยก็เอาแนวทางนี้มาปรับใช้กับวิถีชีวิต และ การทำงานอื่น ๆ ได้

Mamba Mentality ประกอบไปด้วย 5 ข้อ ได้แก่

1) Passion

ความรัก ความหลงใหล คลั่งไคล้ ชนิดไม่ลืมหูลืมตา

ซึ่งนำมาปรับใช้ในชีวิต และ งาน ที่เราควรต้องให้ใจรัก เพราะคนเราจะทำได้ดีกับสิ่งที่เรารัก หากไม่รักแสดงว่าเรายังทุ่มเทไม่พอ หรือ ไม่ใช่สิ่งที่เหมาะกับตนเอง ต้องค้นหาให้ไว

2) Obsessiveness

ความใส่ใจ เก็บในทุกรายละเอียด ทุ่มทั้งหัวใจให้กับสิ่งใดสิ่งหนึ่ง

ซึ่งรวมหมายถึง การทำงานใด ๆ ที่อย่าจับแบบผิวเผิน การให้ความสำคัญในรายละเอียดงาน ทำให้เรารู้ได้ว่า จุดใดที่ดีแล้ว จุดใดที่ต้องปรับปรุงแม้เป็นเรื่องเล็กน้อย

3) Relentlessness

ความไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค และ ความท้าทาย ใช้ความพ่ายแพ้เป็นพลังในการสู้ต่อ

ซึ่งสื่อถึงการทำงานด้วยจิตใจนักสู้ ไม่ยอมแพ้ยกธงขาวกับปัญหาเล็กน้อย หรือ คู่แข่งในตลาด ถ้ายังไม่ได้พยายามจนถึงที่สุด

4) Resilience

ความยืดหยุ่นต่อความเจ็บปวด และ ความพ่ายแพ้ พยายามผ่อนหนักให้เป็นเบา ก้าวทีละก้าวเพื่อพุ่งชนเป้าหมาย

ซึ่งมักนำมาเปรียบกับการทำงาน ที่ต้องมีความยืดหยุ่น ต่อ งาน คน กระบวนการ เวลา ปัญหา โดยพิจารณาในองค์รวมให้ดีที่สุด

5) Fearlessness

ไม่กลัว กล้าท้าชนกับตัวเอง ความกลัวที่ยิ่งใหญ่สุดคือจากในใจตนเอง

ซึ่งเปรียบกับงานคือความท้าทายจิตใจที่พร้อมเผชิญทุกความท้าทายในงาน และ ธุรกิจที่ผันเปลี่ยนความท้าทายใหม่อยู่เสมอ

คุณล่ะ มีปรัชญาแห่งชัยชนะแบบ Mamba Mentality สำหรับชีวิต และ งาน หรือ ไม่ ถามใจท่านดู

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

28 มีนาคม 2564

27. การฝึกอบรมพัฒนาบุคลากรนั้น สำคัญไฉน

องค์กรต่าง ๆ ไม่ว่าเล็ก หรือ ใหญ่ ถึงแม้ว่าการทำงานในปัจจุบัน ต่างก็ใช้เทคโนโลยี เพื่ออำนวยความสะดวก รวดเร็ว ลดความผิดพลาดแล้ว อย่างไรก็ตาม ก็ยังคงต้องมี "ทรัพยากรมนุษย์" หรือ "ทรัพยากรบุคคล" ที่ต้องตัดสินใจ บริหารงาน เพื่อการขับเคลื่อนที่เครื่องจักร กลไก เทคโนโลยี ไม่สามารถทำได้

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM)

เป็นการจัดการที่สำคัญ ตั้งแต่ วิเคราะห์ความจำเป็น สรรหา คัดเลือก ประเมิน พิจารณาระบบการจ้าง และ สวัสดิการ รวมถึงการดูแลจัดการให้สามารถทำงานที่เหมาะสม จนถึงเกษียณ หรือ การบริหารการลาออก หรือ ให้ออกของบุคลากร

แต่สิ่งที่มาควบคู่กัน และ สำคัญอย่างยิ่งเมื่อบุคลากรเหล่านั้นเข้ามาในองค์กรแล้ว คือ "การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development: HRD) คือ การพิจารณาบุคลากรแต่ละระดับ (จนถึง รายบุคคล) ว่าต้องพัฒนาอย่างไร ซึ่งองค์กรจำนวนมาก ไม่ให้ความสำคัญ หรือ มีงบประมาณน้อยมากจนไม่สามารถนำไปใช้ได้จริงจัง ด้วยเหตุผลทำนองที่ว่า "เดี๋ยวลงทุนพัฒนาแล้วลาออก" ซึ่งเรื่องนี้เป็นไก่กับไข่ คือ แล้วไม่ลงทุนพัฒนาเลย แล้วองค์กรก็มีบุคลากรที่ย่ำกับที่จะเป็นอย่างไร

หากองค์กรให้ความสำคัญกับ HRD แล้ว สามารถใช้เทคนิคต่าง ๆ กันได้ ดังนี้

- การบรรยาย (Lecture)

- การอภิปรายเป็นคณะ (Panel Discussion)

- การประชุมปาฐกถา หรือ การประชุมทางวิชาการ (Symposium)

- การสาธิต (Demonstration)

- การสอนงาน (Coaching)

- การระดมสมอง (Brainstorming)

- การประชุมกลุ่มย่อย (Buzz Session)

- กรณีศึกษา (Case Study)

- การประชุมใหญ่ (Convention)

- เกมการบริหาร (Management Game)

- การแสดงบทบาทสมมติ (Role Playing)

- การสัมมนา (Seminar)

- การทัศนศึกษา (Field Trip)

- การประชุมเชิงปฏิบัติการ (Workshop)

- การฝึกประสาทสัมผัส (SensitivityTraining)

- การใช้กิจกรรมสันทนาการ (Recreational Activity)

- การฝึกอบรมในงาน (On-the-Job Training)

- การฝึกหัดงาน (Apprenticeship Training)

- การโยกย้ายสับเปลี่ยนงาน (Job Rotation)

- สถานการณ์จำลอง (Simulation Technique หรือ Simulators)

เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม การใช้เทคนิคเหล่านี้เป็นเพียง "เครื่องมือ" ในการดำเนินการ แต่เนื้อหาหัวข้อ ที่สำคัญ คือ ต้องพิจารณาให้เหมาะกับ "ระดับ (Level)" บุคลากรนั้น ๆ ด้วย หากแยกออกเป็น 3 กลุ่ม

1) ระดับปฏิบัติการจนถึงหัวหน้าระดับต้น (Lower Level)

ระดับนี้ คือผู้ทำงานส่วนงานย่อย เป็นฟันเฟืององค์กร มักมีความสัมพันธ์กับงานปฏิบัติ งานประจำ งานรายละเอียดทุกอย่าง

ดังนั้นหัวข้อ และ น้ำหนักในการพัฒนา =

50% เกี่ยวกับเนื้องานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

40% เกี่ยวกับการสื่อสาร ปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน และ หัวหน้างานระดับต้น และ บางส่วนถึงระดับกลาง

10% เกี่ยวกับ การคิด วิเคราะห์ และ ทำให้เข้าใจแนวทาง นโยบายงาน และ องค์กร

50% Technical Skill

40% Human Skill

10% Conceptual Skill

2) ระดับกลาง และ หัวหน้าระดับกลาง (Middle Level)

ระดับนี้ คือ ทีมงาน และ ผู้บริหารระดับส่วนงาน เป็นการบริหารงานลงส่วนล่าง และ มีความสำคัญต่อความสำเร็จในการเชื่อมระหว่างระดับล่าง และ ระดับสูงให้ราบรื่น ครบถ้วน มีประสิทธิภาพ

ดังนั้นหัวข้อ และ น้ำหนักในการพัฒนา =

25% เกี่ยวกับการปฏิบัติงานในบางส่วนที่เกี่ยวข้อง อีกทั้งเป็นตัวอย่างให้ระดับปฏิบัติการขับเคลื่อนไปได้ดี

50% ที่ต้องเน้นการสื่อสาร ทำความเข้าใจ สานสัมพันธ์ สั่งการ แนะนำ สอนงาน และ ชี้แจงแก้ไขให้กับระดับล่าง อีกทั้งทำสรุป วิเคราะห์ นำเสนอ หาแนวทาง และ พัฒนาวิสัยทัศน์ให้กับระดับสูงเพื่อตัดสินใจต่อไป

25% ที่ต้องพัฒนาตนให้มีศักยภาพในการคิด วิเคราะห์ วางแผนงาน และ จัดระบบงานให้พัฒนาตนเตรียมไปเป็นผู้บริหารระดับสูงต่อไป

25% Technical Skill

50% Human Skill

25% Conceptual Skill

3) ระดับสูง และ ผู้บริหารองค์กร (Top Level)

ระดับนี้ คือระดับบน ผู้บริหารระดับสูง กรรมการบริหาร ที่อาจรวมถึงผู้ถือหุ้น และ เจ้าของ งานสำคัญคือ การกำหนดวิสัยทัศน์ ทิศทาง เป้าหมาย แนวทางการเติบโต และ แก้ปัญหาระดับองค์กร มักจะเชื่อมงานลงบุคลากรระดับกลางเป็นสำคัญ

ดังนั้นหัวข้อ และ น้ำหนักในการพัฒนา =

10% เกี่ยวกับการลงมือปฏิบัติเองบ้าง เพื่อให้เข้าใจงาน หาแนวทางใหม่ ๆ ในการทำงานให้กับองค์กร

40% เป็นเรื่องการถ่ายทอด การสร้างภาวะผู้นำ การโน้มน้าวจูงใจ การร่วมสื่อสารการแก้ปัญหาใหญ่ ๆ และ การเจรจาต่อรอง ทั้งกับในองค์กร และ ภายนอกองค์กร

50% ที่ต้องเน้น การคิดวิเคราะห์ การพัฒนาวิสัยทัศน์ การวางแผนระยะสั้น กลาง ยาว การหาแนวคิดในการเติบโตของธุรกิจ และ องค์กร การคิดหาแนวทางใหม่ ๆ เพื่อพัฒนาคน และ งานให้ทันต่อสิ่งแวดล้อม และ การแข่งระดับจุลภาค และ มหภาคในทุกมิติ

10% Technical Skill

40% Human Skill

50% Conceptual Skill

ดังนั้น บุคลากร จำเป็นจะต้องมีการฝึกอบรมพัฒนา แต่ต้องพิจารณาด้วยว่า "เทคนิค HRD" อะไรที่เหมาะสม และ "ระดับบุคลากร" คนนั้น ๆ อยู่ระดับใด จึงจะจัด "หัวข้อ" และ "น้ำหนัก" ได้เหมาะสม

ท่านล่ะ ปัจจุบันทำงานอะไร ระดับไหน ได้มีการอบรมพัฒนาตนไหม อย่างไร ถูกต้อง เหมาะสมแล้ว หรือ ยัง

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

10 เมษายน 2564

28. การจัดการสมัยใหม่ POLC ด้วยสังคหวัตถุ 4

ถ้าหากนึกถึงหน้าที่สำคัญของผู้บริหารในการจัดการองค์กร หนึ่งในทฤษฎีที่ได้รับการยอมรับอย่างมากคือ POLC Framework ซึ่งเป็นทฤษฎีของ Louis A. Allen ที่ปรึกษาด้านการจัดการชาวอเมริกัน เขียนหนังสือ Management and Organization ขึ้นในปี ค.ศ.1958 โดย POLC ถือว่าเป็นทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ที่ยังคงนิยมใช้มาจนถึงปัจจุบัน ด้วยความชัดเจน ง่าย และ ปฏิบัติได้จริง

และ แน่นอนว่า POLC ย่อมมีความสัมพันธ์กับการจัดการ "ทุนมนุษย์ (Huamn Capital)" ที่องค์กรมีอยู่ เพื่อให้ได้ ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ และ เพิ่มศักยภาพตนเอง ให้ก้าวหน้า เติบโต ต่อไปเป็นทรัพยากรที่สำคัญขององค์กรต่อไป ซึ่งจะดีไม่น้อยหากผู้บริหารนำหลักสังคหวัตถุ 4 (ทาน ปิยวาจา อัตถจริยา สมานัตตา) ควบคุม ควบคู่ ไปด้วย ดังนี้

การวางแผน (Planning) ถือเป็นหัวใจสำคัญในการเริ่มต้น ได้แก่

- การวางแผนองค์กร

- การวางแผนเชิงกลยุทธ์

- การวางแผนยุทธวิธี

- การวางแผนปฏิบัติการ

- การกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์

- การกำหนดทิศทางงานต่าง ๆ

ดังนั้น Planning จึงเป็นการฉายภาพรวมของ "วิสัยทัศน์ (Vision)" ที่องค์กรจะเดินไป ซึ่งเป็นเสมือนพิมพ์เขียว และ แนวทางในการทำงาน ทั้งนี้อาจรวมถึง แผนระยะยาว กลาง สั้น รายปี รายไตรมาส รายเดือน หรือ แม้กระทั่งรายวันด้วย

หากเรามีการนำสังคหวัตถุ 4 พร้อมด้วย

- ทาน: พร้อมเป็นผู้ให้ความรู้ ส่งเสริมให้ทีมงานรู้จักการวางแผน การกำหนดแนวทางแผน

- ปิยวาจา: รู้จักเทคนิคการจูงใจ การสอนงาน เพื่อให้พัฒนาแนวคิดต่าง ๆ ด้วยคำพูดที่โน้มน้าวใจ ให้กำลังใจ

- อัตถจริยา: พร้อมเป็นพี่เลี้ยง ช่วยในการสอนการวางแผนงานต่าง ๆ

- สมานัตตา: คอยดูแลใกล้ชิดอยู่เสมอให้ทีมงานบรรลุในการวางแผนงานเองได้

การจัดองค์กร (Organizing) คือการจัดโครงสร้าง ที่ประกอบด้วย

- โครงสร้างองค์กร

- โครงสร้างงาน

- การเชื่อมงาน และ การเชื่อม/ การไหลของงาน

- การจัดรูปแบบ ระดับ ชั้น ขั้น ภายในองค์กร

- โครงสร้างคน หรือ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในการหาคนเข้าสู่ตำแหน่งงานที่เหมาะสม

การจัดองค์กรนี้ เป็นการ "จัดคนให้ตรงกับงาน และ ตำแหน่ง" รวมถึงรูปแบบการสื่อสารในองค์กรให้มีการเชื่อมงานอย่างมีประสิทธิภาพ

การใช้สังคหวัตถุ 4 กับการจัดองค์กร จึงสำคัญยิ่ง ดังนี้

- ทาน: การให้ ทั้งโอกาส และ ตำแหน่ง ให้เหมาะสมกับคนที่มีความรู้ ความสามารถ ได้เติบโต

- ปิยวาจา: ให้โอกาส และ ความจริงใจแก่ทีมงาน ให้มีโอกาสแสดงความสามารถในส่วนงาน และ แนวทางการเติบโตให้เหมาะสม

- อัตถจริยา: พร้อมสนับสนุนในการสอนงานในสายงานให้รู้ลึก การสนับสนุนให้มีความรู้กว้างที่สามารถการเติบโตข้ามสายงาน หรือ ในระดับที่สูงขึ้น

- สมานัตตา: คอยส่งเสริมอย่างจริงใจแก่ทีมงานอยู่เสมอ

ภาวะการเป็นผู้นำ (Leading) คือการใช้ทักษะของผู้นำ ได้แก่

- การแสดงภาวะของการริเริ่ม

- ทักษะการจูงใจ

- ทักษะการจัดงานงาน/ ระบบงาน

- ทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ

- ทักษะการแก้ไขปัญหา

- ทักษะการจัดการความเครียด

- ทักษะการเจรจาต่อรอง

- ทักษะการบริหารทีม/ กลุ่มคน

ซึ่งเป็นศาสตร์ และ ศิลป์แห่งการฉายภาพ และ นำทีมงาน ให้เดินไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ดังนั้นการนำสังคหวัตถุ 4 จึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง

- ทาน: พร้อมเป็นผู้ให้ แนะนำ และ "การมอบอำนาจหน้าที่ (Empowerment)" แก่ทีมงาน ที่จะเรียนรู้ และ ทำแทน ในระดับที่สูงขึ้น เพื่อโอกาสแก่ผู้ที่มีศักยภาพในการเติบโตในระดับสูงขึ้น

- ปิยวาจา: มีความจริงใจ ในการใช้อำนาจ กระตุ้น จูงใจ สื่อสาร แก้ปัญหา แบบรับฟังทุก ๆ คนที่เกี่ยวข้องด้วยคำพูด และ บรรยากาศที่ดีต่อกัน

- อัตถจริยา: การช่วยเหลือทีมงานให้มีการเสริมสร้างภาวะผู้นำทั้งในงาน และ นอกงานอย่างเหมาะสม

- สมานัตตา: มีความเสมอต้นเสมอปลายในภาวะผู้นำด้วยเหตุผลมากกว่าอารมณ์

การควบคุมดูแล (Controlling) เป็นกลไกที่สำคัญ ได้แก่

- การกำหนดมาฐาน คน และ งานต่าง ๆ

- การประเมินผล คน และ งาน ตามรอบที่กำหนด

- การเปรียบเทียบผลลัพธ์/ ผลผลิต ที่ได้กับแผนที่ตั้งไว้

- การปรับปรุง แก้ไข ส่วนต่าง ๆ ให้เหมาะสม จากประสิทธิผลที่เกิดขึ้น

- การสรุปเพื่อเตรียมการพิจารณาทิศทางขององค์กร ส่วนงาน และ ระดับบุคคลต่อไป

จะเห็นได้ว่า การควบคุมดูแล จึงเป็นการปรับ สรุป และ นำผลที่ได้ไปสู่การวางแผนในวงรอบถัดไปนั่นเอง

ในขั้นนี้ การนำสังคหวัตถุ 4 มาใช้เพื่อ

- ทาน: การให้โอกาสทีมงาน แบบ 360 ในการแสดงออก และ มีส่วนร่วมในการประเมิน มาตรฐาน ผลลัพธ์ ของงาน และ องค์กร ร่วมกัน

- ปิยวาจา: การสรุปประเมินกันภายใต้บรรยากาศแบบกัลยาณมิตร และ ชี้ประเด็นด้วยความจริงใจ

- อัตถจริยา: การช่วยเหลือในการทำงาน และ พร้อมรับผิด รับชอบ ร่วมกัน

- สมานัตตา: มีมาตรฐานในการประเมินคน และ งาน อย่างเหมาะสม ไม่เปลี่ยนไปมาที่ไม่เหมาะสม

กล่าวโดยสรุป หากผู้บริหาร และ องค์กรใด มีระบบการจัดการ POLC ที่ดี และ พร้อมด้วยพุทธธรรมสังคหวัตถุ 4 ร่วมด้วย ย่อมจะส่งผลดีทั้ง "งาน" และ "คน" แก่องค์กรนั้น ๆ ได้อย่างยั่งยืนแน่นอน

ท่านล่ะ ได้มีระบบทำงานที่ให้ความสำคัญด้วย POLC อยู่เสมอ พร้อมแนวทางสังคหวัตถุ 4 บ้าง หรือ ไม่

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

2 พฤษภาคม 2564

29. การสรรหาคนเข้าทำงาน (HR Recruitment) กับคนดี VS คนเก่ง

ในโลกของธุรกิจ และ กิจการใด ๆ ล้วนจะต้องมีกระบวนการในการ "สรรหาคนเข้าทำงาน (Recruitment)" ด้วยพื้นฐาน "หาคนให้ตรงกับงาน (Put the right man into the right job)"

แน่นอนว่า การสรรหาก็มักจะเริ่มจาก การวางแผนกำลังคน การเปิดรับ สื่อสารกลุ่มเป้าหมายผ่านช่องทางต่าง ๆ รวบรวมผู้สมัคร รวมถึงการพิจารณาผู้สมัครด้วยการทดสอบ และ หรือ สัมภาษณ์ เพื่อให้ได้ "ตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด" ในการเข้าสู่ตำแหน่งงานนั้น ๆ

เรามักจะมีคนพูดถึง "คนดี" กับ "คนเก่ง" ว่าแบบไหนดีกับองค์กร

ดังนั้นหากองค์กรได้

1) คนดี (Goodie)

หากเราเลือกคนดีเข้าสู่องค์กร ก็ยังแยกออกว่าคน ๆ นั้น 50:50 ว่าจะเป็น "คนเก่ง" หรือ "คนไม่เก่ง" ซึ่งหากเป็นคนเก่ง ก็จะมีผลดีในการทำงานให้กับองค์กรอย่างที่สุด แต่หากไม่เก่ง(จริง) ดังคาดหวัง ก็ยังจะพัฒนาบุคลากร (HRD) ด้วยการให้ความรู้ ประสบการณ์ ฝึกอบรม ศึกษาดูงาน ต่าง ๆ ต่อไปได้ ด้วยพื้นฐานจากคนดี

2) คนเก่ง (Talent)

ถ้าองค์กรได้คนเก่ง ก็ยังเป็นไปได้ 50:50 ว่าจะเป็น "คนดี" หรือ "คนไม่ดี" ซึ่งหากพิจารณาที่ตัวตั้งคนเก่ง มีความเสี่ยงว่าจะได้สุดยอดพนักงานที่เก่ง และ ดีช่วยพัฒนาองค์กรให้ก้าวหน้า แต่ในทางกลับกัน ถ้าเป็นคนเก่งที่ไม่ดี ตั้งแต่ไม่ดีน้อยจนถึงไม่ดีมาก ก็อาจจะเป็น คนขี้เกียจ เบียดเบียน เอาประโยชน์ส่วนตัว ทุจริตคอรัปชั่น เอาความลับสู่ภายนอก จนถึงขั้นการทำเลวได้หลายลักษณะแก่องค์กร

อย่างไรก็ตาม หากย้อนกลับพื้นฐานการสรรหาคนเข้าทำงาน (Recruitment) ซึ่งองค์กรใด ๆ ต่างก็ตั้งเกณฑ์เพื่อหา "คนเก่ง" ทั้งการตั้งเกณฑ์การรับสมัคร เกรดเฉลี่ยการศึกษา การสอบ การสัมภาษณ์ การให้ประสบการณ์ผลงานเก่า เป็นต้น ซึ่งทั้งหมดเป็น "เกณฑ์คนเก่ง (Talent Criteria)" ทั้งสิ้น

แล้วอะไร คือ คำตอบของ "เกณฑ์คนดี (Goodie Criteria)"? ซึ่งอาจจะยาก แต่ที่มีความใกล้เคียงที่สุด ที่องค์กรต่าง ๆ ให้ความสำคัญน้อย นั่นก็คือ "ประวัติ/ประสบการณ์ (Background)" ดังนั้นการทดสอบในการสัมภาษณ์ที่เราได้รับฟังแล้ว การสอบทานประวัติจากที่ทำงานเก่า ๆ นั้นสำคัญมาก ซึ่งส่วนใหญ่ละเลย ว่าบุคคลนั้น ตอนอยู่ที่ทำงานเก่า ทำงานอย่างไร นิสัยใจคอเป็นแบบไหน มีข้อดีข้อเสีย และ รวมถึง "พฤติกรรม" อย่างไร ที่พอจะสะท้อนภาพว่ามีความเป็นคนดีมากน้อยแค่ไหนได้ (หากเป็นผู้สมัครจบการศึกษาใหม่ จะเป็นการสอบทานจากสถาบันการศึกษา) ซึ่งเป็นฐานข้อมูลจาก "ฐานข้อมูลอ้างอิงเดิม (Background Reference) ที่ใกล้เคียงความเป็นจริงของตัวตนคนนั้น ๆ ได้ดีที่สุดนั่นเอง

คำกล่าวว่าการเป็น คนดี หรือ คนเก่ง จริง ๆ แล้ว อาจไม่มีใคร 100% เช่น ดี ก็มีระดับ ดีมาก ดีน้อย คนเก่ง ก็มีเก่งมาก เก่งน้อย ผสมปนเปกันไป องค์กรต่างก็ควรให้ค่าน้ำหนักของ "การสอบทานประวัติ" อย่างจริงจัง เพื่อคัดกรองก่อนเข้าทำงาน การมีโครงการพัฒนาบุคลากร และ การประเมินผลที่มีประสิทธิภาพร่วมด้วย เพื่อให้ได้บุคลากรอันพึงประสงค์ต่อไป

ทั้งนี้องค์กรต่าง ๆ ต้องให้น้ำหนักในใจไว้ว่า "เราสอนคนดีให้เก่งได้ แม้อาจช้าเร็วบ้าง แต่ง่ายกว่าสอนคนเก่ง (ที่ไม่ดี) ให้กลับตัวเป็นคนดี" นั่นเอง และ จะดีที่สุด หากท้ายที่สุดองค์กรได้คนที่ครบทั้งการเป็น "คนดีที่เก่ง" ที่ควรรักษาไว้ให้ดีต่อไป

หมายเหตุ

คลิปวิดีโอเก่าที่แนบ link นี้ซึ่งอาจเคยเห็นกันบ้างแล้ว ที่ให้คำตอบระหว่าง "คนดี" VS "คนเก่ง" กับผลลัพธ์ที่ลงตัวระหว่างคนสองกลุ่ม

ท่านล่ะอยู่ในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการสรรหาคนเข้าทำงานที่ให้น้ำหนักกับการสอบทานประวัติมากน้อยแค่ไหน อย่างไร

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

11 พฤษภาคม 2564

30. ความสุขสมหวังกับชีวิตด้วยทฤษฎีการเรียนรู้ตัวตน

ความสุขสมหวังกับชีวิตด้วย "ทฤษฎีการเรียนรู้ตัวตน (Self Theory)"

เป้าหมายชีวิตของคนเรา ที่มีต่อเป้าหมายที่จะพาตนเองไปสู่ "ความสำเร็จที่คาดหวัง" เพื่อให้ชีวิตมีความสุข เป็นสิ่งที่ผลักดันคนเราให้ก้าวเดินต่อไป แน่นอนว่าคนเราวาดฝันปลายทางชีวิตต่างกัน บางคนเห็นภาพอนาคตในการเป็นคนเก่งในสายอาชีพ บางคนมองภาพในการเป็นเจ้าของกิจการใหญ่โต ในขณะที่บางคนอาจจะมองอนาคตแบบวันต่อวัน และ แน่นอนในเรื่องความสำเร็จ หรือ ความสุขในชีวิตอาจจะหา "มาตราวัด" ที่แท้จริงไม่ง่าย เพราะเราจะรู้ได้อย่างไรว่า พนักงานกวาดถนน กับ เจ้าของกิจการมูลค่าพันล้าน ชีวิตใครสุขแท้กว่ากัน

ถึงแม้ว่าไม่สามารถมีตัววัดความสุขสมหวังได้แน่ แต่หนึ่งในทฤษฎีที่ตอบโจทย์ "แนวทางแห่งที่มา" ของผลลัพธ์นั้นได้แก่

ทฤษฎีการเรียนรู้ของ คาร์ล โรเจอร์ (Roger's Self Theory) ผู้ที่เป็นนักจิตวิทยามนุษยนิยม บิดาของการแนะแนวแบบ Non-Directive เป็นผู้ให้ความสำคัญว่า "บุคคลจะมีความโน้มเอียงตามธรรมชาติที่จะพัฒนาตนเองทุก ๆ ด้าน เพื่อจะรักษา หรือ ครองไว้ ซึ่งความเป็นตัวของตัวเอง" และ พัฒนาให้ดีขึ้น เรียกว่าเป็น "แนวโน้มพัฒนาตน (Actualizing Tendency)" อยู่ตลอดเวลาของชีวิต

จากทฤษฎี ซึ่งฉายภาพของการวัด 2 ภาพใหญ่ ๆ ในความคิดตนระหว่าง

1) ภาพแห่งตัวตนที่แท้จริง (Real-self/ Self Imange)

ภาพว่าตอนนี้ ตนเองเห็นตนเองเป็นอย่างไร ในปัจจุบันที่กำลังเป็นไป และ มีส่วนเดินหน้าไปหาเป้าหมายที่ต้องการ

2) ภาพแห่งตนเองในอุดมคติ (Ideal-self)

ภาพที่ตนเองวาดฝันจะเป็น (ในอนาคต) ในด้านต่าง ๆ ที่เป็นเป้าหมายแห่งความสำเร็จ สุขสมหวัง ตามเป้าหมาย

ซึ่งภาพของ Real-self เทียบกับ Ideal-self อาจจะมีความต่าง หากมองเป็นภาพคณิตศาสตร์แบบ "เซ็ท (Set)" ก็จะมีความต่าง ถ้าต่างมาก (Incongruent) ชีวิตก็ยังไม่สุขสมหวัง ถ้าต่างน้อย (Congruent) ก็จะมีแนวโน้มแห่งความสุขสมหวังมากขึ้น จากภาพที่เป็น Ideal-self บางส่วนที่เริ่มเป็นจริง Real-self คือมีส่วน "ทับซ้อนกัน (Intersection)" และ คนเราก็จะพยายามไปสู่ "แนวโน้มพัฒนาตน (Actualizing Tendency)" ให้สองวงนี้ทับซ้อน กลืนทับกันให้มากที่สุดอย่างต่อเนื่อง ยิ่งวงทั้งสองมีส่วนทับซ้อนมากเท่าไหร่ ก็นำมาซึ่งความสุขสมหวังมากขึ้นตามมา (อย่าลืมว่า วันเวลาผ่านไป วงแห่ง Ideal-self อาจขยับหนีไป เพราะมีภาพแห่งอนาคตใหญ่ขึ้นหนีไปอีกด้วยได้)

วงดังกล่าวตามทฤษฎีการเรียนรู้ตัวตนนี้ หากมองในหลายเรื่องของชีวิตก็น่าจะได้ เช่น ภาพวงด้านการศึกษา ภาพวงของความก้าวหน้าในตำแหน่งหน้าที่ ภาพวงด้านอาชีพ/รายได้ ซึ่งอาจมีหลายอาชีพ หลายวงของรายได้ ภาพวงของธุรกิจ หลาย ๆ วงธุรกิจ หรือ ภาพวงเป้าหมายในชีวิตอื่น ๆ เป็นต้น

จากแนวพื้นฐานนี้ ตัวตนที่แท้จริง กับตัวตนในอุดมคติ ของแต่ละคนมีต่างกัน และ

ทุกคนมีพื้นฐานตนเอง ข้อดี ข้อเสีย พิจารณาจากศักยภาพ โอกาส จังหวะ ที่ไม่เหมือนกัน ดังนั้นคนที่จะตอบว่าพนักงานกวาดถนน กับเจ้าของธุรกิจพันล้าน ใครมีความสุขสมหวังกว่ากัน ไม่มีใครตอบได้ คือ คนนั้น ๆ ตอบเฉพาะตนเท่านั้น

คุณล่ะ วิเคราะห์ตนเองจากทฤษฎีของ Carl Rogers ได้วงภาพ Real-self กับ Ideal-self กี่ภาพที่นำมาซึ่ง "ความสุขสมหวัง" และ ความต่างระหว่างวงเป็นเช่นใด

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

16 พฤษภาคม 2564

31. เราทำงานก้าวหน้า หรือ ไม่ อยู่ที่อะไร

ในเวลาที่ผ่านไป คนเราจะมีความก้าวหน้าในงาน หรือ ย่ำอยู่กับที่ ล้วนมีที่มาจากปัจจัยต่าง ๆ ประกอบด้วย ตนเอง คนรอบตัว องค์กร และ สิ่งแวดล้อมมหภาคภายนอก

1) ตนเอง : ปัจจัยเริ่มต้นย่อมเกิดจากตนเองเป็นตัวตั้ง ที่จะทำตัวให้ก้าวหน้า หรือ ไม่ มีการเตรียมตัว พัฒนาตน และ ทิศทางเพื่อความก้าวหน้า หรือ ไม่ ได้แก่

- ความรู้ ประสบการณ์ ที่สัมพันธ์กับงาน

- อุปนิสัย ความทุ่มเท ตรงเวลา

- บุคลิกภาพ ที่พร้อมต่องาน

- ความเข้าใจงาน ทั้งระบบ

- การพัฒนาตน อ่าน เรียนรู้สิ่งใหม่ และ เทคโนโลยี

- ความชอบ หรือ จริต กับเนื้องานในตำแหน่งนั้น ๆ

- มีเป้าหมายชัดเจนกับตำแหน่ง การเติบโต และ ทิศทางอนาคต

- มีทางเลือกในการเติบโตใหม่ ๆ แก่ตนเอง ทั้งที่เป็นทางเลือกรอง ทางเลือกเสริม หรือ พัฒนาต่อยอดในอนาคต

2) คนรอบตัว : ตัวเรามีสัมพันธภาพที่ดี และ เอื้อประโยชน์ซึ่งกัน และ กันกับคนโดยรอบในงาน หรือ ไม่ พร้อมถ่ายทอด สนับสนุน และ แก้ปัญหาให้แก่กัน หรือ ไม่ ได้แก่

- ลูกน้อง ที่พร้อมสนับสนุน

- หัวหน้า ที่พร้อมแนะนำ

- เพื่อนร่วมงาน ที่พร้อมร่วมกันพัฒนางาน

- ผู้เกี่ยวข้องภายนอกองค์กร ที่สัมพันธ์กับงาน ให้เติบโต และ เป็นหนึ่งเดียวกัน

3) องค์กร : องค์กรนั้น ๆ มีเป้าหมาย วิสัยทัศน์ ผู้นำ และ ทิศทางในทางบวกมากน้อยแค่ไหน ได้แก่

- นโยบายองค์กร ในการพัฒนาเชิงรุก ที่ทำให้บุคลากรโตไปกับองค์กร

- โอกาส การเติบโต ตำแหน่ง ที่องค์กรเปิดกว้างให้

- สถานการณ์การเติบโตขององค์กร ยอดขาย ผลกำไร

4) สิ่งแวดล้อมมหภาคภายนอก : สิ่งที่ควบคุมไม่ได้ แต่องค์กรต้องพร้อมปรับตัวพัฒนาไปให้กลมกลืน และ เติบโตไปได้ ได้แก่

- นโยบายภาครัฐ ที่สนับสนุนธุรกิจนั้น ๆ

- เศรษฐกิจ ที่เอื้อต่อการเติบโตในอุตสาหกรรมนั้น ๆ

- ทิศทางธุรกิจ คู่แข่งทางธุรกิจ ที่ไม่เป็นอุปสรรคกับองค์กร

- สังคม ประชากร ที่รองรับสินค้า/ บริการ ที่องค์กรนำเสนอสู่ตลาด

- เทคโนโลยี ที่ทำให้องค์กรต้องพร้อมปรับกลยุทธ์ให้สอดรับกับเทคโนโลยีใหม่ ๆ นั้นไปได้

ดังนั้น คนเราจะก้าวหน้า อยู่ที่ 4 ข้อ

- ตนเอง ที่พร้อมในมิติต่าง ๆ

- สัมพันธภาพกับคนรอบข้างที่ดี

- องค์กรที่รองรับ สนับสนุน ให้เติบโตได้

- สถานการณ์สิ่งแวดล้อมที่พร้อมให้เติบโตพัฒนาได้

อย่างไรก็ตาม ทุก ๆ คนบนโลก ล้วนมีหน้าที่ งาน อาชีพ ของตนเอง เสมือนภาพต่อ Jigsaw จากส่วนตน ส่งให้งานต่าง ๆ ในองค์กร ในสังคม ในประเทศ ในโลกให้สมบูรณ์เชื่อมโยงต่อไป เพียงแต่ว่าเราเป็นชิ้น Jigsaw ที่เหมาะกับภาพต่อที่สวยงาม หรือ ไม่ ท่านล่ะพิจารณาตนเองเป็นอย่างไร

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

29 พฤษภาคม 2564

32. ถึงยุคการตลาด 5.0

การตลาด คือ หนึ่งในศาสตร์ และ ศิลป์ในการวางกลยุทธ์เพื่อขับเคลื่อนสิ่งที่นำเสนอ ทั้งที่จับต้องได้ หรือ จับต้องไม่ได้ เช่น สินค้า บริการ ธุรกิจ องค์กร ชมรม สมาคม กลุ่มคน บุคคล สิ่งของ หรือ แม้กระทั่ง แนวคิด คำพูด สิทธิบัตร เป็นต้น

ในเชิงบริหารธุรกิจแล้ว การตลาดในยุคปัจจุบัน นับว่าโชคดีกว่าศาสตร์อื่น ๆ เช่น การจัดการ บุคคล การเงิน เพราะทฤษฎีการตลาดที่รู้จักกันดี เกิดจาก Professor Philip Kotler ดังนั้นยังเป็นช่วงที่โชคดีที่ได้เรียนรู้จากเจ้าของทฤษฎีที่ยังมีตัวตน ที่ปัจจุบันอายุครบ 90 ปีแล้ว และ ช่วงต้นปีนี้ก็ได้เปิดตัว Marketing 5.0 "Technology for Humanity" ออกมาล่าสุด ที่เมืองไทยยังรอการแปลไทยอยู่

ย้อนรอย Marketing ตามยุคสมัย ดังนี้

Marketing 1.0

* Marketing 1.0 : product-centric

คือ การทำการตลาดในยุคอุตสาหกรรม ที่เน้นการพัฒนาการผลิต (เป็นยุคใครคิดได้ก่อนผลิตก่อน)

* Marketing 2.0 : customer-centric

คือ การให้ความสนใจรายละเอียดความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่ม" และ นึกถึง STP: segmentation, targeting และ positioning เฉพาะลูกค้า

* Marketing 3.0 : human-centric

คือ ยุคให้ความสนใจ จิตใจ คุณค่าต่อ จริยธรรม สังคม สิ่งแวดล้อม และ จรรยาบรรณวิชาชีพ

* Marketing 4.0 : traditional to digital

คือ ยุคเริ่มต้นการตลาด IT ต่าง ๆ เช่น Social media, online marketing, e commerce รูปแบบต่าง ๆ

* Marketing 5.0 : technology for humanity

คือ กลยุทธ์การทำการตลาดที่มีอยู่ด้วยเทคโนโลยีดิจิตอลชั้นสูงในโลกยุคปัจจุบัน อาทิ artificial intelligence (AI), Internet of Things (IoT), natural language processing (NLP), Blockchain และ virtual reality (VR) รวมถึงทิศทางของเทคโนโลยีเลียนแบบมนุษย์เสมือนจริงต่าง ๆ

อย่างไรก็ตาม การวางแผน และ ดำเนินการด้วย "ส่วนประสมการตลาด สำหรับสินค้า (Marketing Mix: 4Ps) และ ส่วนประสมการตลาดบริการ (Service Marketing Mix: 7Ps) ก็ยังคงอยู่ แต่ต้องเปลี่ยนผันตามของความแตกต่าง ยุค 1.0 จนถึง 5.0 ในปัจจุบัน

P1: ผลิตภัณฑ์ (Product)

P2: ราคา (Price)

P3: ช่องทางการจำหน่าย (Place)

P4: การส่งเสริมการตลาด (Promotion)

P5: บุคลากร (People)

P6: กระบวนการบริการ (Process)

P7: สิ่งแวดล้อมทางกายภาพ (Physical Evidence)

ซึ่งทั้ง 4Ps และ 7Ps นั้นต้องปรับให้ตามยุคสมัย โดยเน้นภาพหลัก

- ผลิตภัณฑ์ ให้เน้น AI และ Robot เข้ามามีส่วนร่วมในการออกแบบ และ เลือกส่วนประกอบได้ตามที่ลูกค้าต้องการเฉพาะตน

- การบริการที่เน้น non human services, sales CRM, chatbot

- การกำหนดราคา ที่มีการปรับ Dynamic Pricing/ on demand

- ช่องทางการจำหน่าย เทคโนโลยีด้วย online, robotics, NLP, IoT และ sensor tech, self service, auto service,VR และ AR

- การส่งเสริมการตลาด จะขยายวงเป็น on demand marketing tools ที่เป็น Personalized content เฉพาะเจาะจง แต่เป็น on hand smart devices มากขึ้น เช่น Smartphone & Tablet

- การนำเสนอ และ กระบวนการสื่อสารถึงกลุ่มเป้าหมาย เน้นที่ ecommerce & smart devices

อย่างไรก็ตาม Philip Kotler ได้ให้ภาพ Model ที่กล่าวว่า คือ หัวใจของ Marketing 5.0 มี 5 ประการ ได้แก่

1) Data-Driven Marketing

เปรียบเสมือนหัวใจหลักสำคัญ และ อยู่เบื้องหลังในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ Digital Marketing ซึ่งรวมถึงการเก็บ Data ตลาด ทิศทางลูกค้า และ นำมาวิเคราะห์ รวบรวมสถิติ เพื่อนำมาวิเคราะห์พื้นฐานลูกค้าเป้าหมายเชิงลึก ด้วยทิศทางที่เป็นไปได้ในการวางแผนทำตลาด

2) Predictive Marketing

คือ การนำ Data มาใช้ในการคาดการณ์ความสำเร็จผลลัพธ์ที่ได้ว่าจะเป็นอย่างไร

มีความเสี่ยงมากน้อยแค่ไหน ความคุ้มค่าที่จะลงทุนเพียงใด โดยใช้เทคโนโลยีช่วยประเมินทิศทางของผล และ เปอร์เซนต์ความสำเร็จในกิจกรรมการตลาดต่าง ๆ

3) Contextual Marketing

คือ การทำความเข้าใจผู้บริโภค ด้วยการใช้ Data ที่มีอยู่มาวิเคราะห์พฤติกรรมของลูกค้ากลุ่มเป้าหมายต่าง ๆ เพื่อนักการตลาดสามารถออกแบบ และ วางกลยุทธ์ Personalized & Customized Marketing ได้ตรงกับความต้องการของลูกค้าเฉพาะตน

4) Augmented Marketing

คือ การนำเทคโนโลยีดิจิทัล หรือ Martech มาประยุกต์ใช้เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ และ บริการ เพื่อส่งมอบประสบการณ์ในด้านบวกให้ลูกค้า เช่น การใช้ AI ตอบสนองข้อมูล หรือ ใช้ Chatbot ตอบคำถามลูกค้าได้แบบทันที ไม่ต้องเสียเวลารอให้พนักงาน

5) Agile Marketing

คือ การทำกิจกรรม และ รณรงค์การตลาด ให้ตรงใจ ทันสมัย ฉับไว ทันต่อเหตุการณ์ ที่เกิดจากฐานข้อมูล (ข้อ 1) ในการดึงดูด และ ฐานข้อมูลร่วม (ข้อ 2 - 4) ที่มีการประมวลคาดการณ์ พัฒนาให้เหมาะกับกลุ่มลูกค้า และ ส่งมอบด้วยเทคโนโลยีฉับไว เพื่อส่งมอบประสบการณ์ให้ถูกจุด ถูกใจ อย่างรวดเร็ว

ทั้งนี้ หัวใจ 5 ประการดังกล่าว นอกจากความชัดเจนที่ลูกค้าต้องการที่แตกต่างกันแล้ว นักการตลาด ก็ต้องพิจารณาความต่างนั้นในบริบทของกลุ่มช่วงวัย ได้แก่ Baby Boomers, Gen X, Gen Y, Gen Z, Gen Alpha ประกอบด้วยเช่นกัน

ท่านล่ะ วันนี้องค์กรท่าน หรือ ธุรกิจของท่านทำการตลาด สินค้า หรือ บริการ ที่มีหัวใจดังกล่าว และ พร้อมนำ "Technology for Humanity" หลากหลายเครื่องมือครบวงจรเพื่อความสำเร็จแล้ว หรือ ยัง

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

28 มิถุนายน 2564

33. รู้ตน รู้องค์กร ด้วย SWOT + TOWS

เครื่องมือที่ง่าย แต่มีความสำคัญอย่างมาก ในการเข้าใจตนเอง/ องค์กร เพื่อการปรับปรุงพัฒนาด้วย 2 เครื่องมือ ได้แก่ SWOT Analysis และ TOWS Matrix

1) SWOT Analysis คือ เครื่องมือวิเคราะห์ "สภาพความเป็นจริง" ของสิ่งที่วิเคราะห์ เช่น วิเคราะห์ตนเอง หรือ องค์กร ก็ได้ ประกอบด้วย

1.1 ปัจจัยภายใน (ตน/ องค์กร)

ปัจจัยภายในตนเอง เช่น ความรู้ ระดับการศึกษา ประสบการณ์ เทคนิค ความสามารถเฉพาะ วิชาชีพเฉพาะ บุคลิกภาพ อุปนิสัยกับงาน ทักษะทางภาษา ทักษะทางเครื่องมือต่าง ๆ ภาวะผู้นำ ทักษะการแก้ไขปัญหา ความอดทน ทักษะนักการเจรจาต่อรอง เป็นต้น

และ พิจารณา ทีละประเด็น อะไรเป็นบวก จะเป็นจุดแข็ง (Strengths: S) อะไรเป็นลบ เป็นจุดอ่อน (Weaknesses: W) เช่น มีความรู้ที่ดี เป็นจุดแข็ง แต่พึ่งจบใหม่ ประสบการณ์ในงานเป็นจุดอ่อน เป็นต้น

ถ้าเป็นองค์กร ก็พิจารณาในด้านต่าง ๆ เช่น ขนาดองค์กร ประสบการณ์ขององค์กร การเติบโต ส่วนครองตลาด ลักษณะของสินค้า/ บริการที่มี ทีมผู้บริหาร ชื่อเสียงองค์กร เงินทุน ความเข้มแข็งทางการเงิน เทคโนโลยีในองค์กร ศักยภาพการผลิต และ ขนส่ง การทำตลาด ความสามารถในการขาย เป็นต้น

1.2 ปัจจัยภายนอก (ตน/ องค์กร)

ตนเองมีสิ่งแวดล้อมภายนอกตน ที่มีผลกระทบในงานอะไรบ้าง เช่น ลักษณะงาน กระบวนการทำงาน นโยบายองค์กร วัฒนธรรมองค์กร สถานที่ทำงาน การเดินทาง ความพร้อมวัสดุอุปกรณ์ เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง หัวหน้า ลูกค้า คู่ค้าธุรกิจ คู่แข่งขัน สภาพการตลาด เป็นต้น

และ พิจารณาประเด็นต่าง ๆ อะไรเป็นบวก จะเป็นโอกาส (Opportunities: O) อะไรเป็นลบจะเป็นอุปสรรค (Threats: T) นั่นเอง

และ หากมองที่องค์กร จะหมายถึงสิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กรที่เกี่ยวข้องกับงาน ได้แก่ เศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม การเมือง กฎหมาย เทคโนโลยี ประชากรศาสตร์ อุตสาหกรรมที่ดำเนินการอยู่ ผู้ประกอบการที่เป็นคู่แข่งทั้งทางตรง และ ทางอ้อม กลุ่มเป้าหมาย และ ตลาดการค้า เป็นต้น

เมื่อมีการพิจารณาปัจจัยต่าง ๆ ที่สำคัญ (ตนเอง/ องค์กร) ครบแล้ว ก็จะเป็นการสรุปเพื่อ

- การพัฒนาจุดแข็ง

- การพยายามลดจุดอ่อนตัวเอง

- การไม่ปล่อยโอกาสใกล้ตัว

- การหลีกเลี่ยงอุปสรรค

อย่างไรก็ตาม การทำ SWOT นั้นเป็นการ "วิเคราะห์" ให้รู้ว่า ตนเอง/ องค์กร เป็นเช่นไรเท่านั้น จึงต้องมี TOWS ด้วย

2) TOWS Matrix คือ TOWS Matrix เป็น "เครื่องมือ" ในการวางกลยุทธ์ ที่ต่อเนื่องจากการได้ S, W, O, T จาก SWOT มาแล้ว โดยการจับคู่ เป็นตารางเกิด SO, ST, WO, WT

* SO = การนำจุดแข็งมาใช้ควบคู่กับโอกาส

เมื่อใดที่จุดแข็ง ปัจจัยภายในของเรา มีโอกาสที่ดีด้วย ให้เร่งทำกลยุทธ์ที่เสริมกัน เช่น องค์กรต้องการพัฒนาแผนกใหม่ การตลาด Online และ เรามีความรู้ จึงเป็นการเสริมแรงที่เราสามารถขอโอกาสในการเติบโตนั้น เป็นต้น หรือ องค์กรมีจุดแข็งในการส่งออก ก็มองหาโอกาสที่ดีของประเทศที่มีการเปิดกว้าง เติบโตในการเปิดการค้าระหว่างประเทศ

* ST = การนำจุดแข็งมาช่วยเราหลีกเลี่ยงอุปสรรค

เป็นการใช้จุดแข็งปิดอุปสรรค เช่น เรามีจุดแข็งด้านภาษาอังกฤษ แต่สังคม/ ที่ทำงานไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับภาษาอังกฤษ ก็พัฒนาจุดแข็งให้ชัดจนค่อย ๆ เป็นผู้เชี่ยวชาญที่คนอื่น ๆ ยอมรับ เป็นต้น หรือ องค์กรมีสินค้าอาหารเสริมที่มีคุณภาพชั้นนำ แต่ตลาด ตปท ที่เข้าไปยังไม่เป็นที่ยอมรับ ก็ใช้กลยุทธ์เร่งสร้างฐานตลาดเพื่อเปลี่ยนเป็นผู้นำตลาดก่อนใครในอนาคต

* WO = การหาโอกาสเพื่อลบจุดอ่อนของตนเอง

เป็นการแก้ไขจุดอ่อนด้วยโอกาสที่ได้รับ เช่น เราเป็นคนขาดทักษะการสื่อสาร และ ความเป็นผู้นำ แต่มีหลักสูตรมากมายที่เปิดสอนฟรี และ องค์กรสนับสนุนโครงการพัฒนาตน จึงรีบเข้าฝึกอบรมดังกล่าว หรือ องค์กร เช่น องค์กรไม่เคยขายสินค้า delivery เลย แต่โอกาสตลาดที่เติบโตสูงกว่าค้าขายปกติ ดังนั้นองค์กรจึงไม่ควรตกขบวนจากโอกาสที่มาโดยค่อย ๆ ทำไป

* WT = การป้องกันหลีกเลี่ยงอุปสรรคที่จี้จุดอ่อนเรา

กลยุทธ์ WT นี้ แตกต่างจากจาก 3 สถานการณ์ที่ผ่านมา จะเป็นลักษณะที่เรามีจุดอ่อน และ สิ่งนั้นก็เชื่อมตรงกับอุปสรรคที่เกี่ยวเนื่องด้วยเช่นกัน จึงเป็นลักษณะที่พยายามทรงตัวไม่ให้แย่กว่าเดิม เช่น เราไม่เชี่ยวชาญในการเป็นพิธีกรงานใหญ่ และ มีงานที่มีคนทำเรื่องนี้ได้น้อย เราก็ไม่ควรเสนอตนเอง หรือ รอพัฒนาตนได้ในอนาคต เป็นต้น หรือ องค์กร เช่น โรงงานไม่มีทั้งความรู้ และ เครื่องมือที่จะผลิตชิ้นส่วนประกอบบางอย่างในอุตสาหกรรมที่ทำอยู่ ก็ไม่ควรเร่งเสี่ยงลงทุน และ ทำเอง ควรหา Supplier ดีกว่า

ดังนั้น SWOT ตนเอง และ วางกลยุทธ์ TOWS จะทำให้ตนเอง/ องค์กร สามารถทราบสถานการณ์ ณ ขณะนั้น ๆ และ วางกลยุทธ์ที่เหมาะสมได้อยู่เสมอ อะไรที่ดีควรเสริมแรง อะไรที่ร้ายหาโอกาสลดทอน โดยที่สามารถนำไปปรับใช้ได้กับทุกเรื่องในชีวิต และ กับองค์กรในแง่มุมต่าง ๆ ได้เช่นกัน

ท่านล่ะ SWOT ตนเองได้ผลอย่างไร และ มีแนวทางกลยุทธ์ TOWS แล้ว หรือ ไม่?

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

23 กรกฎาคม 2564

34. กลยุทธ์ระดับหน้าที่ด้านการจัดการ P - O - S - L - C

หากท่านเป็นผู้บริหาร/ นักจัดการ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรใหญ่ หรือ เล็ก ในธุรกิจใด ๆ ก็ตาม มีคำถามเชิงกลยุทธ์ง่าย ๆ สำหรับตนเองว่าได้นำพาองค์กรไปสู่การมีประสิทธิภาพ (Efficiency) และ ประสิทธิผล (Effectiveness) แล้ว หรือ ยัง

โดยการมองภาพรวมว่ามี P - O - S - L C ครบแล้ว หรือ ยัง ได้แก่

*P (Planning) การวางแผน

ท่านได้มี "แผน" หรือ ยังที่ตอบได้ว่าจะให้ ใคร ทำอะไร ที่ไหน เมื่อไหร่ ทำไม อย่างไร (5W1H) แล้ว หรือ ไม่ ซึ่งจะต้องมีแผนงาน (ปริมาณ - คุณภาพ) อย่างไร ในกรอบเวลาเท่าไร ทั้งที่เป็นแผนระยะสั้น กลาง ยาว ในงานประจำวัน เดือน ไตรมาส หรือ ระดับปีได้ดี

*O (Organizing) การจัดองค์กร

ท่านได้มี "โครงร่าง" ที่เป็นทั้งโครงสร้างองค์กร โครงสร้างทีมงาน การเชื่อมต่องาน และ การแบ่งงานเป็นระบบแล้ว หรือ ยัง ที่จะต้องเหมาะสมกับทรัพยากรที่มี ได้แก่ คน เงิน สินค้า บริการ กลุ่มลูกค้า และ แนวทางการดำเนินกิจการ

*S (Staffing) การจัดคนเข้าทำงาน

ท่านได้มี "คน" ที่เหมาะสมกับงาน และ องค์กรพร้อม หรือ ยัง

ที่จะอยู่ภายใต้ การสรรหา คัดเลือก ฝึกอบรม รูปแบบการควบคุมดูแล และ ประเมินผล ภายใต้กฎเกณฑ์ และ มาตรฐานบุคลากรตามที่ต้องการตำแหน่งต่าง ๆ ในมาตรฐานที่ไม่ด้อยกว่าที่อื่น

*L (Leading) การจูงใจให้ทำงาน

ท่านได้มี "การจูงใจ" ให้บุคลากรทำงานดีพอไหม

ด้วยทักษะภาวะผู้นำ ที่สามารถทำให้เกิดการสร้างขวัญ กำลังใจ ชักนำ ก่อให้เกิดระบบ สื่อสารที่ดี และ วัฒนธรรมแห่งการร่วมแรงร่วมใจสู่เป้าหมาย และ ผูกพันกับองค์กรต่อเนื่องได้ดี

*C (Controlling) การควบคุม

ท่านได้มี "กรอบ" ในการทำงานต่อผลลัพธ์ หรือ ไม่

ที่จะต้องมีค่าตั้งสำหรับผลลัพธ์ของงาน ที่พึงประสงค์ ทั้งเชิงปริมาณ (Quantity) และ เชิงคุณภาพ (Quality) ที่อาจสะท้อนในเชิง ผลกำไร การเติบโต ขยายส่วนครองตลาด หรือ คุณภาพที่ได้มีมาตรฐานสูงขึ้นในมิติต่าง ๆ

นอกจากองค์กรแล้ว ไม่ว่ากิจการ หรือ แม้กระทั่งงานรูปแบบใด ๆ อาจนำกลยุทธ์ระดับหน้าที่ด้านการจัดการ P - O - S - L - C ว่าเราทำชิ้นงานใดชิ้นงานหนึ่ง มี "แผน โครงร่าง คน การจูงใจ กรอบ" ครบ หรือ ยัง

หากมีความสมบูรณ์พร้อมแล้ว ก็จะมีทิศทางที่จะนำมาซึ่ง มาตรฐานในการปฏิบัติต่อเนื่องแบบให้มี "ประสิทธิภาพ (Efficiency)" และ ได้ผลลัพธ์ที่มี "ประสิทธิผล (Effectiveness)" คือ ผลงานดีตามกรอบในตอนท้ายได้นั่นเอง

ทุกวันนี้ ไม่ว่าจะบริหารองค์กร โครงการ งาน ธุรกิจส่วนตัว ท่านได้ใช้ กลยุทธ์ระดับหน้าที่ด้านการจัดการ P - O - S - L - C ในการทำงาน หรือ ไม่ อย่างไร?

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

14 สิงหาคม 2564

35. ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) กับ การจัดการภายในองค์กร

ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ที่พัฒนาแนวคิดโดย Michael Porter ได้มองภาพของ "การเชื่อม" ต่อเนื่องของ "งาน" หรือ "กิจกรรม" ที่มีการเชื่อมต่อกันไป จึงใช้คำว่า "โซ่ (Chain)" เพื่อมาอธิบายการทำงานภายในองค์กร เชื่อมกับภายนอก คือจาก "ฝั่งต้นน้ำ" หรือ ผู้ขายปัจจัยการผลิต กับ "ฝั่งปลายน้ำ" หรือ ผู้ซื้อ/ ผู้บริโภค นั่นเอง

ห่วงโซ่คุณค่าประกอบด้วย 2 กลุ่มงาน (กิจกรรม) ได้แก่

1) ส่วนงาน (กิจกรรม) หลัก ประกอบด้วย 5 ส่วน ที่เป็นส่วนเชื่อมต่อกันตามแผนภาพครึ่งด้านล่างจากซ้ายไปขวา

1.1 โลจิสติกส์ขาเข้า (Inbound Logistics)

คือ ส่วนงานที่เชื่อมจากภายนอกฝั่งต้นน้ำโดยตรงกับภายนอก ได้แก่ ผู้ขายปัจจัยการผลิต/ วัตถุดิบ ซึ่งรวมถึงงานซื้อ ขนเข้า เก็บรักษาด้วย

1.2 การบริหารผลิต (Operations)

คือ ส่วนงานที่รับไม้ต่อในการนำวัตถุดิบ มาวางแผน ผ่านกระบวนการผลิต ควบคุมมาตรฐานให้เป็นสินค้าสำเร็จพร้อมขายในปริมาณ คุณภาพ และ เวลาที่เหมาะสม รวมถึงการจัดระเบียบสินค้าให้เหมาะสมในคลังสินค้า

1.3 โลจิสติกส์ขาออก (Outbound Logistics)

คือ การบริหารสินค้าคงคลังให้มีสภาพที่ดีรวมถึงการกระจายการเก็บรักษาไปห้องเก็บ/คลังสินค้าพื้นที่อื่นต่าง ๆ เพื่อเชื่อมกับงานถัดไปให้เหมาะสมเพื่อการตลาด และ การขายสำหรับลูกค้าเป้าหมายได้มีประสิทธิภาพ ที่อาจรวมถึงความพยายามให้มีสินค้าน้อยที่สุดตามแนวคิดคลังสินค้าเป็นศูนย์ (Zero Stock) และ การบริหารคลัง และ ขนส่งให้ตรงเวลา (Just in time) ด้วย

1.4 การตลาด และ การขาย (Marketing and Sales)

คือ การวางแผนกลยุทธ์การตลาดในการนำเสนอ และ กระตุ้นให้เกิดการขายได้ตามเป้าหมาย/ ผลกำไร ตามที่องค์กรต้องการได้

1.5 บริการหลังการขาย (Services)

คือ การบริการที่เกี่ยวเนื่องจากการขายกับลูกค้า ที่อาจรวมถึง การให้เครดิตการค้า บริการ ขนส่ง การติดตั้ง ตอบข้อซักถาม ฝึกอบรม รับประกัน รับแลกคืน ซ่อมบำรุง ที่เกิดจากการขายสินค้านั้น ๆ ตามข้อตกลง

ปัจจัยสู่ความสำเร็จ (Key Success Factor) ของห่วงโซ่คุณค่าของส่วนงานกิจการหลัก ที่เปรียบเสมือน "กองหน้า (Front Office)" ที่เจอกับภายนอกองค์กร ทั้ง เข้า- ออก คือ การเชื่อมงานจากกิจกรรมหนึ่งสู่อีกกิจกรรมหนึ่ง แบบไร้รอยต่อ ลื่นไหล เข้าใจกัน ทันต่อเหตุการณ์ และ สร้างผลบวกต่อยอดขาย และ ส่วนต่างกำไรจากการขาย (Margin) เพื่อการเติบโตขององค์กรเป็นสำคัญ

(จะเห็นว่าห่วงโซ่คุณค่าในส่วนงาน (กิจกรรม) หลัก นี้มีส่วนสัมพันธ์กับ "ห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain)" ที่มักจะเน้นกล่าวถึงเฉพาะ "การสนองตอบความต้องการสินค้า" ที่รวมถึง การวางแผน การจัดหาวัตถุดิบ การบริหารการผลิต การบริหารคลังสินค้า และ ระบบขนส่ง เข้า- ออก เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ ดังนั้นอาจกล่าวได้ว่าในภาพรวมแล้ว ห่วงโซ่อุปทานเป็นเสมือน "ส่วนย่อย (Subset)" ของห่วงโซ่คุณค่านั่นเอง)

2) ส่วนงาน (กิจกรรม) สนับสนุน ประกอบด้วย 4 ส่วน ที่อาจไม่ได้เชื่อมต่อกัน (ไม่เป็นห่วงโซ่) มีความเป็นเอกเทศ โดยที่เน้นสนับสนุนทุก ๆ ส่วนทั้งหมด ดังนั้น Michael Porter จึงเป็นการจัดวางไว้ด้านบนของทุกส่วนงานหลัก

2.1 โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร (Firm Infrastructure)

คือ การจัดโครงสร้างองค์กร การจัดรูปแบบงาน การกำหนดกระบวนการ กำหนดหน้าที่งาน การออกแบบการวางแผน ควบคุม ประมินผล ที่ส่งผลรวมกับทุกงาน และ ทุกคนในองค์กร

2.2 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management)

คือ การจัดการเกี่ยวกับ "คน" ทั้งหมดในองค์กร ตั้งแต่ การวางแผนกำลังคน สรรหา ประเมิน คัดเลือก การบริหารอัตรากำลัง ผลตอบแทน การฝึกอบรม พัฒนา สวัสดิการ สร้างขวัญกำลังใจ จนถึงการออกของบุคลากร ทั้งนี้เพื่อสนับสนุนทุกส่วนงานให้มีคนที่มีคุณสมบัติ คุณภาพ เพื่อพัฒนาองค์กร

2.3 การพัฒนาเทคโนโลยี (Technology Development)

คือ การสนับสนุนเทคโนโลยีกับทุกส่วนงาน ทั้งการขนส่ง ผลิต คลังสินค้า การตลาด/ ขาย และ ส่วนงานสนับสนุนต่าง ๆ เองให้มีความเหมาะสม ที่อาจรวมถึง ระบบคอมพิวเตอร์ สารสนเทศต่าง ๆ เครื่องจักรทันสมัย และ รูปแบบเทคโนโลยีการสื่อสารต่าง ๆ เพื่อความก้าวหน้า และ ลดความผิดพลาดจากคน

2.4 กระบวนการในการจัดหาวัตถุดิบ และ วัสดุ (Procurement)

คือ การจัดหา เปรียบเทียบ จัดซื้อครบวงจร ทั้งวัตถุดิบ สินค้า วัสดุอุปกรณ์ และ สิ่งของต่าง ๆ ที่ส่วนงาน (กิจกรรม) ทั้งองค์กรต้องใช้ ที่จะต้องพิจารณาคุณภาพตามต้องการในเวลา และ ราคาที่เหมาะสมที่สุด

ปัจจัยสู่ความสำเร็จ (Key Success Factor) ของห่วงโซ่คุณค่าของส่วนงานกิจการสนับสนุนที่เปรียบเสมือน "กองหลัง (Back Office)" ที่ปิดทองหลังพระ ทำหน้าที่ประกอบส่วนงานหลัก และ ส่วนงานสนับสนุนด้วยกันเองทั้งหมด ให้มี โครงสร้าง คน เทคโนโลยี วัตถุดิบ ที่พร้อมในการมีพื้นฐานงานที่มีคุณภาพที่ดีทั้งองค์กร และ สามารถช่วยปิดจุดอ่อนเพื่อส่งผลดีในการสนับสนุนต่อการรักษาช่องว่างในการมีส่วนต่างกำไรจากการขาย (Margin) ได้ด้วยในบางส่วน

ดังนั้น ในภาพรวมขององค์กรที่เห็นความสำคัญตามแนวคิดห่วงโซ่คุณค่า จำเป็นจะต้องมีการจัดการ (Management) ที่แยกออกเป็น 2 ลักษณะ คือ

- ส่วนงาน (กิจกรรม) หลัก จะต้องมี การประชุม วางแผน จัดการ และ ประเมินผล ทั้งกับส่วนงานตน และ เชื่อมกับภาพรวมส่วนงานอื่น ๆ ทั้ง 5 ส่วนงาน เป็นห่วงโซ่ที่มีแบบการจัดการเชื่อมกันหมดจึงจะสมบูรณ์

- ส่วนงาน (กิจกรรม) สนับสนุน จะต้องมีการประชุม วางแผน จัดการ และ ประเมินผล ที่อาจไม่ต้องเชื่อมเป็นห่วงโซ่กับส่วนงานอื่น แต่จะต้องอยู่ภายใต้การมองภาพรวมร่วมกันกับทั้งองค์กรทุกส่วนงานที่เป็นสำคัญ

วันนี้ องค์กรที่ท่านทำงานอยู่ มีแนวคิดห่วงโซ่คุณค่ากับการจัดการภายใน หรือ ไม่ หรือ มี และ ได้ผลเป็นอย่างไรในการจัดการองค์กรในปัจจุบัน

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

31 สิงหาคม 2564

36. ชีวิต เกิดมาทำไม

ชีวิต เกิดมาทำไม .. เกี่ยวกับแรงจูงใจความต้องการตามทฤษฎีของ Maslow หรือ ไม่?

คำถามสำคัญของที่มาแห่งการมีชีวิตคนเรา อาจจะมีคำถาม 2 คำถามเกี่ยวเนื่องกัน

คำถามที่ 1 ชีวิตเกิดมาทำไม?

หากตอบตามแนวทางศาสนา จะบอกว่า การเกิดจาก "กรรม" ที่อาจมาจากกรรมเก่า หรือ มาจากบุญจนมาเป็นคนในชาตินี้ บ้างก็จะสรุปว่าเกิดมาเพื่อทำบุญ สร้างกุศล สะสมบุญ สำหรับชาติต่อไป

แต่ถ้าตอบทางวิทยาศาสตร์ ก็เหมือนกับสิ่งมีชีวิตต่าง ๆ บนโลกทั่วไป เกิดมาเพราะตามกฎของธรรมชาติ มีจักรวาล มีโลก ก่อให้เกิดวัฎจักรของการมีสิ่งมีชีวิตขึ้นมา ตั้งแต่สัตว์เซลล์เดียว จนมีวิวัฒนาการของสิ่งมีชีวิตรูปแบบ และ สายพันธุ์ต่าง ๆ ขึ้นมาทั้งบนบกในน้ำ และ อากาศ ถ้าเป็นคำตอบแนวทางนี้ สิ่งมีชีวิตเกิดมา เพื่อการดำรงอยู่ของเผ่าพันธุ์ภายใต้แรงขับพื้นฐานของสิ่งมีชีวิต กิน นอน ขับถ่าย สืบพันธุ์ ( และ แน่นอนว่าเกิดจากพ่อแม่ ไม่ได้กำหนดได้เอง) แต่คนเกิดมาฉลาด ทำสารพัด สร้างสรรค์ ปรุงแต่งอะไรได้ จึงมีพัฒนาการ เรื่องปัจจัย 4 และ รังสรรค์สิ่งต่าง ๆ ที่เปลี่ยนโลก โดยที่สิ่งมีชีวิตสายพันธุ์อื่นทำไม่ได้

แต่ถ้าเป็นคำถามที่ 2 ว่า มีชีวิตอยู่เพื่อทำอะไร?

คำตอบนี้อาจจะน่าสนใจกว่า ว่าเมื่อเกิดมาแล้ว "อยู่เพื่ออะไร" ซึ่งคำตอบของแต่ละคนอาจจะต่างกัน อยู่ที่ "ทัศนคติ (Attitude)" ที่เป็นมุมมองเฉพาะตน ที่เกิดจากความรู้ ประสบการณ์ การเรียนรู้ ความคิดเห็น จนตกผลึกเป็นตาม "จริต" สิ่งที่ชอบ แบบที่ใช่ ที่อยากใช้เวลา ว่าตนจะอยู่เพื่อทำอะไร ทำสิ่งที่ชอบ "ถูกจริต" เช่น ชอบทำบุญ ชอบปลูกต้นไม้ ชอบเล่นกีฬา ชอบท่องเที่ยว ชอบศิลปะ รวมถึงชอบทำงาน สาขาอาชีพที่ต้องการ บางครั้งเกิดจากปัจจัยภายในตน (Internal Factor) แต่บางครั้งมีแรงขับจากปัจจัยภายนอก (External Factor) ต่าง ๆ เช่น โอกาส จังหวะ ครอบครัว และ คนที่เกี่ยวข้อง มีส่วนในการทำให้ทำสิ่งนั้น ๆ

สิ่งที่คนอยากทำ อาจเป็นสิ่งที่ดี แต่บางครั้งไม่มีดีก็ได้ เช่น ชอบเอาเปรียบคนอื่น คนโกง ทุจริต คอรัปชั่น เป็นต้น หากทางศาสนา ก็ฝากไว้ให้กฎแห่งกรรมเป็นผู้ส่งผลในตอนท้าย แต่ถ้าทางโลก เพื่อให้เป็นทางดี สังคมจึงมีกฎของกลุ่ม กฎสังคม จรรยาบรรณ วัฒนธรรม จนถึงกฎหมายต่าง ๆ ที่จะควบคุมพร้อมบทลงโทษในสังคม หรือ ประเทศนั้น ๆ

แต่หากมองเฉพาะเรื่องงาน และ การพัฒนาตนเพื่อความสำเร็จ ก็จะมีทฤษฎีเรื่องแรงจูงใจของมนุษย์หลายทฤษฎีตามมา ซึ่งมีจุดเริ่มต้น หรือ พัฒนามาจากทฤษฎี Maslow's Hierechy of Needs แทบทั้งสิ้น ซึ่งเป็นมุมด้านการพัฒนาตน ให้เกิดความก้าวหน้า หรือ มุ่งเน้นด้านความสำเร็จ ที่สัมพันธ์กับการทำงานเป็นสำคัญ โดยสรุปว่าคนมีความต้องการ 5 ขั้น ได้แก่

1) ความต้องการพื้นฐานกายภาพ (Physiological Needs) ที่หมายถึง ปัจจัย 4

2) ความต้องการความปลอดภัยมั่นคง (Safety Needs) ที่ระแวดระวังต่อชีวิต สุขภาพ และ ทรัพย์สินส่วนตน

3) ความต้องการความรักความผูกสัมพันธ์ (Love/ Belonging Needs) รวมถึงความรัก มิตรสัมพันธ์ และ ความพึงพอใจในการรวมกลุ่ม

4) ความต้องการการเป็นที่ยอมรับ (Esteem Needs) ที่ต้องการให้สังคมยอมรับ นับน่าถือตา หรือ ให้ความสำคัญในกลุ่ม หรือ สังคมที่อยู่

5) ความสำเร็จสูงสุด (Self Actualization) คือ เป้าหมายของความสำเร็จที่ต้องการตามนิยามส่วนตน ที่อาจเป็นทั้งวัตถุที่จับต้องได้ หรือ ความสำเร็จที่เป็นความภูมิใจ ชื่อเสียง หรือ รางวัลชีวิตตามเป้าที่ตั้งไว้

ดังนั้น ชีวิต "เกิดมาทำไม" หรือ เกิดมาแล้ว "เกิดมาเพื่อทำอะไร" อยู่ที่แต่ละปัจเจกบุคคลจะพิจารณาของตนเอง แต่ไม่ว่าคำตอบคืออะไร ขอให้เป็นสิ่งที่ดีที่ถูกต้อง ท่านล่ะมีคำตอบของ "ความหมายของชีวิต" อย่างไร

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

7 กันยายน 2564

37. จุดยืนแข่งขันแบบใด ถึงโตได้ในธุรกิจ

จุดยืนแข่งขันแบบใด ถึงโตได้ในธุรกิจ (ด้วยกลยุทธ์แข่งขันของ Porter's Competitive Generic Strategies)

ว่ากันว่าโลกแห่งการแข่งขันทางธุรกิจ ย่อมจะต้องมีภาพใหญ่ในการคุมองค์กร ที่รวมถึง วิสัยทัศน์ (Vision) พันธกิจ (Mission) เป้าหมาย (Goals) และ วัตถุประสงค์ (Objectives) ในการคุมกลยุทธ์ รวมถึงความชัดเจนในการ "กำหนดกลุ่มลูกค้า/ ตลาดเป้าหมาย (Target Market)" ที่จะเป็นแม่บทในการกำหนด "กลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy) ที่เหมาะสม

หนึ่งในทฤษฎีการแข่งขันนี้ที่ได้รับการยอมรับในระดับโลก ได้แก่ Competitive Generic Strategies ของ Professor Michael E. Porter กล่าวถึงแนวทางสำคัญ 3 แนวทางที่กิจการใด ๆ ต้องตกผลึกให้ได้ก่อนว่าจะ "เข้าแข่งขัน" ในตลาดแบบใด ที่จะนำมาซึ่งการออกแบบองค์กรด้านต่าง ๆ ให้สอดคล้องกัน โดยมีทางเลือกดังนี้

1. กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership)

คือแนวทางที่องค์กรใช้ความพยายามในการลดต้นทุนให้ต่ำกว่าคนอื่นในตลาด เพื่อให้สามารถแข่งขันในตลาดได้ดี

จุดยืนจึงเน้นแข่งขันที่ราคา เมื่อต้นทุนถูกกว่า ก็สามารถตั้งราคาที่สมเหตุสมผล และ อาจทำราคาที่มีส่วนต่างกำไรน้อยได้ดีกว่าคู่แข่งอื่น ๆ แต่หากกรณีเกิด "สงครามราคา (Price War)" ที่แข่งกันลดราคา ก็สามารถลงได้ลึกกว่า และ ยังมีกำไรเหลือมากกว่านั่นเอง

ด้วยกลยุทธ์แนวทางนี้จะประสบผลสำเร็จ ก็ต่อเมื่อ ทุกฝ่าย ทุกแผนก ทุกส่วนงาน ทั้งระดับบน กลาง ล่าง บุคลากรทุกคนในองค์กรมีแนวคิดในทุก ๆ มิติในงาน ต้องมุ่งเน้นในการ "ลดต้นทุน" ร่วมกัน

2. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation)

เป็นกลยุทธ์ในทางเลือกสำหรับองค์กรที่ไม่ต้องการแข่งขันที่อาจมีความเหมือนกันในการนำเสนอสินค้า/ บริการ แบบทั่ว ๆ ไป และ เลี่ยงสงครามราคา ในตลาดแข่งขันเดือด (Red Ocean)

จุดยืนนี้เพื่อเป็นผู้เล่นในตลาดน่านน้ำสีคราม (Blue Ocean) คือไม่มีคู่แข่ง คือคู่แข่งน้อยที่ยังมีความแตกต่างกันด้วยการสร้าง "นวัตกรรม (Innovation)" ทั้งสินค้า บริการ รวมถึงแนวทางการทำงานต่าง ๆ ขององค์กรให้มีความทันสมัย โดดเด่น แตกต่าง และ ตรงกับช่องว่าง/ ความต้องการในตลาด

ด้วยกลยุทธ์นี้ ปัจจัยแห่งความสำเร็จ (Key Success Factor) คือ ทั้งผู้บริหาร บุคลากร ทุกส่วนงาน มีมโนทัศน์ ในการคิดค้น หาสิ่งใหม่ในการทำงานอยู่เสมอ ที่จะมีสิ่งใหม่ออกไปตอบสนองตลาด รวมถึงการมองหาความต้องการในตลาด แต่ยังไม่มีใครนำเสนอสิ่งนั้นได้ หรือ มีแต่ยังไม่ตรง

3. ทางเลือกตลาดกลุ่มย่อย (Focus)

เป็นกลยุทธ์สำหรับองค์กรที่ยังไม่สามารถขยายองค์กรเพื่อตอบสนองลูกค้าในพื้นที่ได้ครอบคลุม จึงเป็นการมองตลาดพื้นที่เล็ก ๆ เช่น ระดับจังหวัด ระดับชุมชน หรือ เป็นกลุ่มเป้าหมายเฉพาะในพื้นที่ด้วยธุรกิจแบบ SMEs หรือ ตลาดกลุ่มเฉพาะ (Niche Market) ที่นำเสนอสินค้า หรือ บริการน้อยชนิด

อย่างไรก็ตาม ตลาดกลุ่มย่อยนี้ ก็ยังคงต้องมีแนวทางกลยุทธ์ ทางใดทางหนึ่งระหว่าง

3.1 ตลาดย่อยเน้นต้นทุน (Cost Focus)

ที่พยายามนำเสนอตลาดพื้นที่นั้นที่เน้นความคุ้มค่าด้วยราคาไม่แพง เช่น ขายของถูกในชุมชนนั่น ๆ

3.2 ตลาดย่อยเน้นความแตกต่าง (Differentiation Focus)

ที่พยายามนำเสนอ จุดเด่น เน้นแตกต่างในการนำเสนอสินค้า หรือ ให้บริการ ไม่เหมือนใครในชุมชนนั้น ๆ

ดังนั้นข้อสรุปแห่งการมีจุดยืนในเชิงธุรกิจแล้ว ย่อมจะต้องมีทางเลือกที่ "ชัดเจน" ว่าองค์กรจะเดินไปสู่ตลาดการแข่งขันในแนวทางใด จะเน้นความพยายามเป็นผู้นำด้านต้นทุน หรือ จะเน้นความแตกต่างเข้าสู่ตลาด (หากศักยภาพอยู่ได้เฉพาะตลาดย่อย ก็ยังจำเป็นต้องเลือกทางเดินจากทางเลือกดังกล่าว)

ความสำเร็จจะสมบูรณ์ได้ ด้วยทุกคน ทุกระดับในองค์กรมีการประสาน (Synchronize) และ สมัครสมานสามัคคี (Harmony) ไปด้วยกันทั้งหมด โดยต้องระวังจุดตาย คือ ความไม่ชัดเจนทั้งองค์กร เช่น บางส่วน บางฝ่าย บางระดับองค์กรเน้น "ผู้นำด้านต้นทุน" บางส่วนเน้น "สร้างความแตกต่าง" หรือ การนำเสนอสินค้า หรือ บริการ บางตัวเป็นเน้น "ผู้นำด้านต้นทุน" บางตัวเน้น "สร้างความแตกต่าง"

ซึ่งการมีปรัชญาในการวางจุดยืนแข่งขันที่ไม่ชัดเจน "ผสมปนเป" แบบนี้เรียกว่า "ตกหล่มตกกลาง (Stuck in the Middle)" ซึ่งเป็นหลุมพลางแห่งความล้มเหลวในการแข่งขันธุรกิจด้วยตนเองที่ขาดความชัดเจน ลูกค้า/ ผู้บริโภค จะสับสนว่าสินค้า/ บริการของเรา มีผสมปนเปทั้งที่เน้นต้นทุน (ราคา) ไม่แพง แต่ก็มีบางส่วนเน้นนวัตกรรมความแตกต่าง ซึ่งจะทำให้ขาดจุดยืน จุดเด่นในใจกับลูกค้าได้ (หากจะทำ 2 กลยุทธ์ ควรแยกตราสินค้า/ ยี่ห้อ แตกต่างระดับ หรือ รูปแบบกันเลยจะดีกว่า)

ท่านล่ะทำธุรกิจ หรือ ทำงานในองค์กรที่เน้นกลยุทธ์แนวทางใดจาก 2 ทางเลือกใหญ่ หรือ อยู่ในตลาดย่อยแนวทางใด ที่ชัดเจน หรือ ไม่ หรือ กำลังตกหล่มตรงกลาง หากเป็นเช่นนั้นต้องพิจารณาปรับกลยุทธ์ให้ชัดเจนใหม่ทันที

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

13 กันยายน 2564

38. บุคลิกภาพ (Personality) ที่มาของภาพจำของคนรอบตัว

บุคลิกภาพ หรือ สิ่งที่แสดงออกของบุคคลที่เห็นได้ในลักษณะต่าง ๆ จาก การวางตัว การแต่งกาย คำพูด ความคิดเห็น กิริยา อาการ การแสดงออกที่มีต่อเหตุการณ์ สถานการณ์ การสื่อสาร โดยมีที่มาจาก

1) พันธุกรรม

2) สิ่งแวดล้อม

3) สถานการณ์

ที่ทำให้คนนั้น ๆ มีบุคลิกอย่างใดอย่างหนึ่งออกมา ที่อาจจะเป็น วัจนภาษา หรือ อวัจนภาษา ก็ได้ แน่นอนว่าถ้าการแสดงออกนั้นตามทฤษฎีของ Sigmund Freud ก็จะบอกว่า ถ้าบุคลิกภาพคนนั้น ๆ เน้นตามกรอบของสังคม (Superego) ได้แก่วัฒนธรรม ศีลธรรม แนวทางของกลุ่ม หรือ องค์กรที่ตนอยู่ ก็จะเรียกว่ามี การแสดงตัวตน (Ego)น้อย แต่ถ้าเน้นตามแรงกระตุ้นภายในตน (Id) เป็นหลัก ที่หมายถึง แรงกระตุ้นภายในตน สิ่งที่ถูกใจตนเป็นที่ตั้ง ไม่คำนึงถึงเหตุผล ก็จะเรียกว่า "มี Ego สูง"

หลังจากที่คนเราประเมินจากพันธุกรรม สิ่งแวดล้อม และ สถานการณ์ ในเรื่องต่าง ๆ เมื่อตกผลึกเป็น "ลักษณะของบุคลิกภาพส่วนตน (Personality Traits)" อย่างใดอย่างหนึ่ง ที่แสดงออกมาวัดได้ 16 ลักษณะ

1) ความเฉลียวฉลาด (มาก - น้อย)

2) การควบคุมอารมณ์ (แกว่ง - คงที่)

3) การเชื่อคน (หัวอ่อน - แข็งกร้าว)

4) การโต้ตอบ (เชิงรุก - เฉยเมย)

5) การใช้ชีวิต (เฉื่อยชา - เอาจริงเอาจัง)

6) ความพร้อมต่อสถานการณ์ (ขี้ขลาด - กล้าหาญ)

7) การรับผิดรับชอบ (เอาแต่ได้ส่วนตน - พร้อมรับ)

8) ระดับจิตใจ (อ่อนไหว - ใจแข็ง)

9) การมองสิ่งรอบตัว (ขี้ระแวง - ไว้ใจ)

10) การปฏิบัติ (เพ้อฝัน - ลงมือทำ)

11) การสื่อสาร (เน้นเปิดเผย - เงียบสุขุม)

12) การรับสถานการณ์ (หวั่นไหว - เชื่อมั่น)

13) การใช้ชีวิต (อนุรักษนิยม - ชอบสิ่งใหม่)

14) การวางตัว (อิงกับกลุ่ม - พึ่งตนเอง)

15) การจัดการสิ่งต่าง ๆ (เครียด - ผ่อนคลาย)

16) การควบคุมตนเอง (ไม่ควบคุม - ควบคุมตนเองได้)

นอกจากนี้ยังส่งผลต่อ "บุคลิกภาพ และ งาน (Personality Job Matching)" ได้ 6 กลุ่ม

1) ยืดถือความเป็นจริง (Realistic)

จริงจัง อดทน มั่นคง ผ่อนตาม เน้นปฏิบัติ ซึ่งชอบงานที่เน้น ทักษะ ความชำนาญ การร่วมกัน ได้แก่ กลุ่มอาชีพ ช่าง พนักงานปฏิบัติการ งาน และ ธุรกิจการเกษตร เป็นต้น

2) สืบเสาะ (Investigative)

ช่างวิเคราะห์ ริเริ่ม ช่างสังเกต ไม่ขึ้นกับใคร ที่จะเน้นกิจกรรมที่ต้องใช้ความคิด จัดการ ได้แก่ กลุ่มอาชีพ นักเศรษฐศาสตร์ นักวิทยาศาสตร์ นักข่าว ตำรวจ งานวิจัย เป็นต้น

3) ชอบสังคม (Social)

ชอบเข้าสังคม เป็นมิตร ชอบช่วยเหลือ ซึ่งจะชอบการมีปฏิสัมพันธ์ การเข้ากลุ่ม ได้แก่ งานสังคม ที่ปรึกษา อาจารย์ วิทยากร จิตแพทย์ เป็นต้น

4) ยืดถือรูปแบบ/ ธรรมเนียมปฏิบัติ (Conventional)

เน้นระเบียบแบบแผน การปฏิบัติตามเกณฑ์ กรอบ ไม่ยืดหยุ่น ได้แก่กลุ่มอาชีพ นายธนาคาร นักบัญชี ผู้จัดการบริษัท เป็นต้น

5) กล้าได้กล้าเสีย (Enterprising)

มีความมั่นใจในตนเอง มุ่งมั่น ฉับไว มีภาวะผู้นำ ได้แก่ เจ้าของกิจการ นักกฎหมาย นักการตลาด/ ประชาสัมพันธ์ ตัวแทนขาย เป็นต้น

6) หัวศิลปะ (Artist)

เน้นจินตนาการ อ่อนไหว ไม่ชอบระบบ ต้องการอิสระ คิดสร้างสรรค์ ไม่ชอบกรอบ/ เงื่อนไข ได้แก่ กลุ่มศิลปิน นักดนตรี จิตรกร นักเขียน อาชีพอิสระต่าง ๆ

โดยคนเรา อาจมีภาพสะท้อนที่ผสมผสานมากกว่า 1 แบบของ "บุคลิกภาพ และ งาน" นี้ได้ โดยจากแผนภาพความสัมพันธ์ คนเรามักจะมี "เส้นเชื่อม" ที่ใกล้กัน ซ้าย-ขวา คือ แบบที่ปรับตัวพอได้จากแบบหลัก ซึ่งการเข้ากับคนอื่นก็เช่นกัน กลุ่มคนที่เหมือนกัน หรือ ใกล้กัน ก็จะเข้ากันได้มากกว่า

สิ่งที่เกิดขึ้นเป็นบุคลิกภาพส่วนตน จะสะท้อนออกมาจาก การวางตัว คำพูด ความคิด การแสดงออก ซึ่งจะกลายเป็น "ภาพลักษณ์ (Image)" แบบฉบับของตน ต่อคน และ สังคมรอบข้าง ที่นานพอ จะกลายเป็น "ภาพจำ (Memory)" เมื่อนึกถึงตัวตนของเรา

อย่างไรก็ตาม "บุคลิกภาพสร้างได้" ทีละเล็กละน้อย ค่อยเป็นค่อยไป เสมือนดูแลต้นไม้ เราอยากให้ต้นไหนโต เราก็รดน้ำ ให้ปุ๋ย พรวนดิน หรือ เสมือนหมาป่าภายในตน อยากฉายภาพไหน เราจะเป็นหมาป่าดำ หรือ หมาป่าขาว อยู่ที่เราปรับบุคลิกภาพตนเอง อยากเป็นคนคิดบวก สำเร็จ ก็ต้องเริ่มจากบุคลิกภาพนั่นเอง

คุณล่ะ อยากให้คนจำภาพตนเองเป็นแบบไหน?

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

20 กันยายน 2564

39. การสื่อสารในงานกับ "มลพิษ (Noise)" ที่ทำให้ล้มเหลว

การสื่อสารระหว่างกัน ทั้งระดับส่วนบุคคล กลุ่มบุคคล หรือ ระหว่างองค์กรเพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูล หรือ ความเข้าใจระหว่างกันในด้านต่าง ๆ ที่อาจนำไปสู่กระบวนการบริหาร (Managerial Function) ที่รวมถึง การวางแผน (Planning) การจัดองค์กร (Organizing) การสั่งการ (Leading) และ การควบคุม (Controlling) ล้วนต้องมี "การสื่อสาร (Communication)" ที่มีวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่ง ได้แก่

- การแจ้งข้อมูลข่าวสาร (Informing)

- การประเมินผล (Evaluating)

- การอำนวยการ/ สอนงาน (Administrating/ Coaching)

- การกระตุ้น/ ใช้อิทธิพลเหนือ (Forcing)

- การทำความเข้าใจ หรือ สานสัมพันธ์ (Understanding/ Relation Developing)

อย่างไรก็ตาม การสื่อสารจะบรรลุผล หรือ ล้มเหลว มี "จุดตาย" มาจาก 6 องค์ประกอบ

1) ผู้ส่งสาร (Sender)

คือ ผู้เริ่มส่งสาร ทั้งที่อาจจะมาจากผู้บริหารไปยังทีมงาน จากผู้ปฏิบัติต่อผู้บริหาร เพื่อนร่วมงานกัน หรือ รวมถึงการสื่อสารกับองค์กรภายนอก

2) การเข้ารหัส (Encoding)

คือ โครงร่างในการส่งสารไปจากผู้ส่ง ได้แก่ น้ำเสียง กิริยาท่าทาง ข้อความ อักษร รูปภาพ สัญลักษณ์ เป็นต้น

3) ช่องทางข่าวสาร/ ตัวสื่อกลาง (Message Channel/ Medium Transmission)

คือ ตัวกลาง หรือ เครื่องมือที่เป็นตัวนำส่งสาร ได้แก่ เอกสาร ป้าย ประกาศ โทรศัพท์ อิเล็คโทรนิคเมลล์ โทรทัศน์ แผนภูมิ เครือข่ายสังคมสารสนเทศ เป็นต้น

4) การถอดรหัส (Decoding)

คือ การถอดความหมายจากผู้ส่งสารผ่านตัวสื่อกลาง โดยผู้รับสาร ที่หมายถึง การตีความ การคิด วิเคราะห์ สังเคราะห์ สรุปทำความเข้าใจ จากสิ่งที่ได้รับมา

5) ผู้รับสาร (Receiver)

คือ บุคคลที่ตั้งรับในกระบวนการสื่อสาร เพื่อพิจารณาอย่างใดอย่างหนึ่งจากสิ่งที่สื่อมา

6) ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback)

คือ การตอบสนอง ยืนยัน หรือ กระทำการอย่างหนึ่งอย่างใดเพื่อให้ผู้ส่งสารทราบผลลัพธ์ที่สื่อสารมา เช่น การตอบกลับ แจ้งกลับ รายงานผล พิมพ์ตอบ ดำเนินการให้รู้ เป็นต้น

แต่แน่นอนว่า การสื่อสารอาจไม่ได้ผลสัมฤทธิ์ได้จากสิ่งที่อาจเป็น "ข้อผิดพลาด" ในการสื่อสาร จาก "สิ่งกีดขวาง" การรบกวน หรือ "มลพิษ (Noise)" ที่อาจเกิดได้จาก 6 องค์ประกอบแรกนั่นเอง

- ผู้ส่งสาร : ขาดความรู้ เข้าใจผิดพลาด จำไม่ถูกต้อง ไม่มีความสนใจในการสื่อสารที่เพียงพอ หรือ ขอไปที มีทัศนคติ หรือ ถ่ายทอดอารมณ์ที่ไม่ดีที่จะสื่อสารกับสาร หรือ กับผู้รับสาร เป็นต้น ซึ่งเป็น "ผู้ส่งสารมลพิษ"

- การเข้ารหัส : วางแผนไม่ดี จัดลำดับผิด เขียนไม่ครบ กำกวม น้ำเสียงไม่ชัด ท่าทางไม่เต็มใจสื่อสาร มีบุคลิกภาพที่ทำให้เข้าเข้าใจผิดได้ มีการใช้อักษร หรือ รูปภาพที่ไม่ชัดเจน ซึ่งเป็น "ส่งรหัสแบบมลพิษ"

- ตัวสื่อกลาง : เครื่องมือที่ผู้ส่งกับผู้รับมีความเคยชินการใช้ต่างกัน ความไม่ชัดเจนของข้อความผ่านเครื่องมือ หรือ การล้มเหลวของระบบ และ เครื่องมือ ตกหล่น สูญหาย หรือ ขาดใจความสำคัญ เรียกว่าเป็น "สื่อกลางมลพิษ"

- การถอดรหัส : การตีความที่คลาดเคลื่อน วิเคราะห์ไม่ตรงจุด ประเมินผลไม่ขาด หรือ ตีความไปคนละประเด็น ซึ่งเป็น "รับรหัสแบบมลพิษ"

- ผู้รับสาร : ขาดความรู้ ขาดทักษะ ขาดความตั้งใจ ไม่สนใจ ไม่มีความเชื่อมั่น หลงตนเอง ทัศนคติ และ อารมณ์ที่ไม่ดีกับผู้ส่งสาร หรือ ตัวสื่อที่ใช้ เรียกว่าเป็น "ผู้รับสารมลพิษ"

ข้อมูลป้อนกลับ: การตอบสนองที่ไม่ให้ความสำคัญ ประวิงเวลา ไม่สื่อสารกลับ ไม่รายงานผล ขาดการสนองตอบ หรือ สื่อสารกลับแบบไม่ชัดเจน ขอไปที มีอารมณ์ เรียกว่าเป็น "ข้อมูลป้อนกลับมลพิษ"

หากสรุปแล้ว การสื่อสารที่อาจจะล้มเหลวจาก 2 ฝ่าย

I) ฝ่ายผู้ส่งสาร ได้แก่ ผู้ส่งสารมลพิษ ส่งรหัสมลพิษ และ ใช้ สื่อกลางมลพิษ

II) ฝ่ายผู้รับสาร ได้แก่ รับรหัสแบบมลพิษ ผู้รับสารมลพิษ และ การส่ง ข้อมูลป้อนกลับมลพิษ

ดังนั้นในการสื่อสารงาน เป็นกระบวนการในงานที่สำคัญต่อประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผลในงานอย่างที่สุด ซึ่งต้องระวังเป็นอย่างมากต่อ "มลพิษ (Noice)" ในการสื่อสารในทั้ง 6 องค์ประกอบ หรือ ต้องระวังที่จะไม่ให้ความสำคัญกับเฉพาะตน/ ฝ่ายตน ตามคำที่ว่า "ฟังเฉพาะในสิ่งที่อยากฟัง หรือ พูดเฉพาะสิ่งที่สนใจจะพูด (People only hear what they want to hear, people say what they want to say)" ท่านล่ะเป็นผู้ส่งสารแบบนี้ไหม หรือ เจอสิ่งเหล่านี้ในการรับสาร หรือ ไม่

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

12 ตุลาคม 2564

40. สื่อสารอะไรกับใคร ต้องปรับให้เหมาะกับผู้รับ 4 ทิศ

ในทุกวันคนเรามี การสื่อสาร (Communication) ระหว่าง คน กลุ่มคน เพื่อการแลกเปลี่ยนข้อมูล หรือ การทำความเข้าใจระหว่างกันในด้านต่าง ๆ อาจมีทั้ง การใช้ถ้อยคำ (Verbal) คำเขียน (Written) หรือ การสื่อสารไม่ใช้ถ้อยคำ (Non-verbal) ที่หมายถึง สีหน้า แววตา น้ำเสียง ท่าทาง ภาษากาย การแสดงสัญลักษณ์ และ อาจรวมถึง การสื่อสารในยุคปัจจุบันที่ใช้เทคโนโลยี มาประกอบการสื่อสารด้วย ล้วนมีความสำคัญในการเชื่อม "คน ถึง คน" ที่ละเอียดอ่อน และ จะต้องพิจารณาว่าสื่อสารกับใคร

ทิศทางการสื่อสารในองค์กรจะมี 4 ทิศทาง ได้แก่

1) การสื่อสารบนลงล่าง (Downward Communication)

เป็นการสื่อสารจากหัวหน้าสู่ผู้ใต้บังคับบัญชา ส่วนใหญ่จะเป็น คำสั่ง ให้นโยบาย การออกกฎ ข้อบังคับ การแนะนำ การสอนงาน ให้คำปรึกษา

แนวทางการสื่อสาร :

- ความชัดเจน

- พร้อมให้การสนับสนุน และ กำลังใจ

- สร้างความท้าทาย และ ความสร้างสรรค์

2) การสื่อสารล่างขึ้นบน (Upward Communication)

เป็นการสื่อสารจากทีมงานสู่ระดับที่สูงขึ้น โดยจะเป็นการสื่อสารที่ แจ้งให้ข้อมูลกลับ ตอบสิ่งที่ต้องการทราบ รายงานผล ขอคำแนะนำ ขอนโยบาย ขอคำตัดสินใจ แจ้งปัญหา ขอการสอนงาน

แนวทางการสื่อสาร :

- ให้รายละเอียด และ ผลสรุปที่ชัดเจน

- ให้เกียรติ และ เชื่อมั่น

- มีรายละเอียดทุกมิติเพื่อพิจารณา และ เสนอแนะได้

3) การสื่อสารแนวนอน (Horizontal Communication)

เป็นการสื่อสารในระดับเดียวกัน ตามระดับตำแหน่งเท่ากัน เช่น ผู้จัดการระหว่างฝ่าย หรือ ทีมงานที่ทำงานทีมเดียวกัน เป็นต้น ซึ่งอาจจะหมายถึงการสื่อสารเป็นกลุ่ม คณะทำงาน ก็ได้ โดยจะเป็นการสื่อสาร ช่วยกันวางแผน แนวทางดำเนินงาน ชี้แจง หรือ หาข้อสรุปในการทำงานระหว่างส่วนต่าง ๆ ใน งาน โครงการ แผนระยะต่าง ๆ ขององค์กร

แนวทางการสื่อสาร :

- ให้ความจริงใจ และ เป็นกันเอง

- ชัดเจน และ ตรงประเด็น

- เน้นสานสัมพันธ์ และ มิตรภาพเป็นสำคัญ

- พร้อมรับฟัง เปิดกว้าง และ หาแนวทางร่วมกัน

4) การสื่อสารแนวทแยงมุม (Diagonal Communication)

เป็นการสื่อสารต่างส่วนงานกัน และ อยู่ระดับต่างกัน ไม่ได้ขึ้นตรงต่อกัน แต่เป็นการเชื่อมโยงงาน ส่วนใหญ่เพื่อความรวดเร็ว และ ไม่เป็นทางการ เหมาะกับที่ไม่ใช่เรื่องสำคัญที่ต้องรออนุมัติ หรือ ตามระบบ เช่น ผู้จัดการฝ่าย คุยกับ พนักงานที่ทำงานต่อกันระหว่างฝ่าย เป็นต้น

แนวทางการสื่อสาร :

- สื่อสารเพื่อเสริมสัมพันธภาพ

- เน้นการสื่อสารเพื่อเสริมงานต่อกัน

- สร้างบรรยากาศที่ดีต่อกันมากกว่าเนื้องาน เพื่องานที่สำคัญในเรื่องอื่น ๆ ต่อกันได้ดี

นอกจากนี้ การสื่อสารยังมีบทบาทกับ ชีวิตประจำวัน "คนรอบตัว (Surrounded Person)" เช่นกัน ทั้ง ครอบครัว พี่น้อง สามี ภรรยา ลูกหลาน เพื่อน คนรู้จักในสังคม ซึ่งเราอาจจะนำมาปรับใช้ และ การวางตัวได้ เช่น

- การสื่อสารบนลงล่าง : สื่อสารกับ น้อง ลูก หลาน เด็ก ๆ หรือ คนในสังคมที่อายุน้อยกว่า

- การสื่อสารล่างขึ้นบน : สื่อสารกับ พ่อแม่ ลุงป้าน้าอา ญาติผู้ใหญ่ หรือ คนในสังคมที่อาวุโสกว่า

- การสื่อสารแนวนอน : สื่อสารกับเพื่อน ญาติ ๆ ที่อายุรุ่นราวคราวเดียวกัน หรือ ห่างกันไม่มาก

- การสื่อสารแนวทแยงมุม : อาจหมายถึง กลุ่มคนที่อายุแตกต่างกัน และ มีความสัมพันธ์ที่ไม่สนิทมากในสังคม หรือ คนที่เราพบเจอในสถานการณ์ต่าง ๆ

อย่างไรก็ตาม การสื่อสารในชีวิตประจำวันกับคนรอบตัว จะมีระดับของการสื่อสารไม่เป็นทางการ (Informal Communication) เท่ากับการสื่อสารในงาน

ทุกวันนี้ ท่านสื่อสารใน 4 ทิศทางกับคนในองค์กรที่ทำงานด้วยอย่างไร และ มีการสื่อสารแบบไหนกับคนในชีวิตประจำวัน ดีอยู่ หรือ ไม่

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

26 ตุลาคม 2564

41. สมองคิด ปากพูด กายทำ ของคน 8 ลักษณะ ในงาน หรือ ชีวิตประจำวัน

คนเราจะมีประสาทสัมผัสทั้ง 5 เพื่อ "การรับรู้ (Perception)" ต่อสิ่งต่าง ๆ รอบตัวกับทั้ง คน เรื่องราว เหตุการณ์ สิ่งต่าง ๆ เป็นต้น โดยการประเมิน และ การรับรู้นั้นมาจากพื้นฐานข้อมูล ความรู้ ประสบการณ์ส่วนตนผ่านจากค่านิยม (Values) และ ทัศนคติ (Attitudes) ที่มีเฉพาะของแต่ละคน และ จะแสดงออกต่อสิ่งต่าง ๆ อย่างไรสำหรับตนเอง

ในแต่ละวันคนเรามีเรื่องราวมากมายหลายสิบหลายร้อยเรื่องที่คนจะตัดสินใจ "คิด พูด ทำ" กับงาน หรือ สิ่งต่าง ๆ ในแต่ละวัน ซึ่งแต่ละคนจะมีรูปแบบการแสดงออกต่างกันได้ 8 แบบที่เราพบเจอ

1) ไม่คิด ไม่พูด ไม่ทำ

เป็นลักษณะ คนไม่ทำอะไร ล่องลอย อยู่ไปวัน ๆ ไม่ส่งเสริมในงาน หรือ ถ้าทำอะไรก็ทำน้อยมาก ปิดโอกาสเติบโตก้าวหน้าในงาน หรือ ในวิถีชีวิตประจำวันก็ไม่มีบทบาทกับคนทั่วไป

2) ไม่คิด ไม่พูด ทำ

เป็นลักษณะคนที่เข้าใจแต่ตนเอง ทำเฉพาะหน้า รับผิดชอบในกรอบของตน สื่อสารน้อย จัดการงานที่เป็นงานประจำซ้ำ ๆ เหมาะกับงานมาตรฐานพื้นฐานไม่ต้องคิด ในวิถีชีวิตจะทำเฉพาะสิ่งที่ถูกจริต

3) ไม่คิด พูด ไม่ทำ

เป็นลักษณะคนที่หาได้มาก ทั้งในการทำงาน และ สังคม เพราะการพูดไปได้เรื่อย ไม่ยาก บางครั้งถ้าไม่ใช่เฉพาะส่วนตน แต่พูดเรื่องงาน เรื่องคนอื่นแบบพูดไม่รู้จักคิด อาจก่อให้เกิดปัญหาระหว่างกันได้ ในเรื่องวิถีชีวิตทั่วไปคือคนอยู่แบบล่องลอย ชอบวิพากษ์วิจารณ์ ใช้ปากเป็นอาวุธแบบ "พูดไม่รู้จักคิด"

4) คิด ไม่พูด ไม่ทำ

หากคนที่เป็นนักคิด นักจินตนาการ หากไม่สื่อสารกับใคร ไม่ลงมือทำ ก็จะเสมือนอยู่ในโลกเพ้อฝันได้ หากมีแนวคิด หรือ สิ่งใดที่คิดได้ดีแต่ไม่สามารถขยายผล ก็ไร้ผล ไม่มีคุณไม่มีโทษ และ ไม่มีประโยชน์ในงาน ต้องพิจารณาในการปรับตัวต่อไป วิถีชีวิตจะเป็นคนเก็บตัว ชอบสันโดษ ฝังใจกับเรื่องต่าง ๆ ของตน

5) ไม่คิด พูด ทำ

คนที่มีทักษะในการพูด เจรจา ไปพร้อม ๆ กับทำ หรือ ปฏิบัติได้ด้วย แต่สิ่งที่พูดทำนั้นแบบไปเรื่อย ๆ โดยที่ไม่มีระบบคิดที่ดีก็ต้องระวัง และ หากการสื่อสารออกไปมากเกินต้องระวังจะกลายเป็นขี้อวดได้

6) คิด ไม่พูด ทำ

ลักษณะคนที่คิด ไตร่ตรอง และ มีการทำตามคิด เป็นสิ่งที่ดี และ พึงประสงค์กับงาน และ เป็นที่ต้องการอย่างมากในทุกองค์กร ที่ทำให้งานต่าง ๆ ผ่านไปได้ด้วยดี แต่ขาดการพูดสื่อสาร จะเป็นรูปแบบปิดทองหลังพระ ที่คนอื่นอาจไม่ทราบถึงผลงาน ในชีวิตทั่วไปจะทำ มุ่งมั่น สิ่งที่ตนตั้งใจไว้โดยไม่บอกใคร

7) คิด พูด ไม่ทำ

เป็นแบบนักคิด และ พูดสื่อสาร แต่ไม่ลงมือทำ หากไม่ใช่ผู้ปฏิบัติ แต่อาจเหมาะกับที่ปรึกษา หรือ คณะกรรมการที่ประชุมในเรื่องต่าง ๆ ได้ แต่ถ้าเป็นงานบางอย่างที่ต้องรอคนอื่นทำ ก็อาจไม่ทันท่วงที หากในชีวิตจริงจะเหมาะกับผู้รู้ ให้ข้อชี้แนะ กับคนอื่น ๆ ได้ แต่ถ้าส่วนตนอาจไม่มีอะไรคืบหน้า

8) คิด พูด ทำ

เป็นลักษณะของคนจริง ที่มีศักยภาพ สามารถคิดวิเคราะห์ สื่อสารพูดคุย และ พร้อมปฏิบัติ เหมาะที่จะเป็นหัวหน้างาน ผู้บริหารได้ ไม่ว่าในการทำงาน หรือ วิถีชีวิตก็สามารถมีแนวทางที่ดีของความเป็นผู้นำในเรื่องต่าง ๆ ได้

ซึ่งแน่นอนว่า ไม่มีใครเป็นแบบใดใน 8 แบบนี้ 100% หรือ แทบตลอดเวลา แต่อาจเกิดจาก บุคลิกภาพ สถานการณ์ โอกาส จังหวะ หรือ ช่วงวัย ที่สัมพันธ์กับที่ทำงาน และ สังคมนั้น ๆ หรือ กลุ่มคนนั้น ๆ ก็เป็นได้ แต่อย่างไรก็ตาม คนเราสามารถเรียนรู้ ปรับตัว พัฒนา ได้ เพื่อให้เป็นแบบที่ 8 ที่เป็นทั้ง "นักคิด นักพูด นักทำ : Thinker Speaker Doer" ได้แบบค่อยเป็นค่อยไป เพื่อการเติบโตในงาน และ ชีวิตทั่วไป

ถ้าพูดถึง "คิด พูด ทำ" ทุกครั้ง (เคยเขียนบทความไปครั้งนึงนานแล้ว) ก็จะนึกถึง "ส.ค.ส. พระราชทาน รัชกาลที่ 9 ปี 2550" ที่ว่า

"คิดก่อนพูด พูดแล้วทำ ทำหลังคิด

คิดก่อนทำ ทำแล้วพูด พูดหลังคิด"

ตีความหมายได้ คือ ไม่ว่าจะพูด หรือ จะทำ ให้ย้ำต้อง "คิด" ก่อนด้วยเสมอ คิดก่อนพูด คิดก่อนทำ ย้ำให้แน่ใจ ว่าสิ่งที่พูด สิ่งที่ทำนั้น ผ่านการคิดไตร่ตรองว่าดีแล้ว สรุปคือ "คิด" เป็นเรื่องละเอียดอ่อน และ ต้องมาก่อน

คนที่แย่กว่าทั้งหมด คือ 3 เรื่อง

พูดว่าคนอื่น "คิด" ไม่ดี แต่ตนเองก็ไม่คิดอะไรสร้างสรรค์

พูดว่าคนอื่น "พูด" ไม่ดี แต่ตนเองก็ดีแต่พูด

พูดว่าคนอื่น "ทำ" ไม่ดี แต่ตนเองก็ไม่ได้ทำอะไร

ซึ่งที่มาส่วนใหญ่ มาจากการ "พูด" ไม่ไตร่ตรอง อย่าเป็นคนดีแต่พูด คือพูดได้ แต่ทำไม่ได้ สำนวนไทยจึงมีคำว่า "อย่าละเลงขนมเบื้องด้วยปาก" คือ ดีแต่ใช้ปากพูด ซึ่งง่าย ไว้ทิ่มแทงคนอื่นได้ อะไรไม่ดีโยนเป็น "ปัจจัยภายนอก (External Factor)" ที่หมายถึงคนอื่น ว่ากล่าวว่าเกิดจากคนอื่น แต่ถ้าจะหาอะไรดีได้ ก็จะมองแต่ "ปัจจัยภายใน (Internal Factor)" ว่าสิ่งดี สิ่งสำคัญ สิ่งใดสำเร็จ ล้วนมาจากตนเองนั่นเอง

ในเรื่องทั่วไป การแสดงออก หรือ พื้นฐานการพิจารณาคน อาจมีสิ่งเบี่ยงเบนการรับรู้ ตามทฤษฎีเรียกว่า "การรับรู้ที่ผิดพลาด (Perception Error)" ที่เกิดจากตัวเรา เช่น คิดแบบหนึ่ง แต่พูด และ / หรือ ทำไปอีกทาง ( หรือ อาจจำใจ) ก็เกิดความไม่สบายใจ ทุกข์ใจได้ ในขณะที่หากเราจับสังเกตได้ว่า สิ่งที่คนอื่นพูด และ / หรือ แสดงออกไม่จริง (Fake) เราก็ลดความเชื่อมั่นไว้วางใจในปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันต่อไป หรือ ส่วนที่พิจารณาคนอื่น ก็ต้องระวังการรับรู้ผิดพลาดที่เรา "ตีความ" เจตนารมณ์ หรือ เป้าหมายเขาผิดเพี้ยนไปได้เช่นกัน

ท่านล่ะมีระบบ คิด พูด ทำ อย่างไร ถ้าคิด แล้วเป็นคิดแล้วคิดอีกไหม ถ้าพูดจะคิดก่อนพูดไหม หรือ จะทำอะไรคิดก่อนทำ หรือ เปล่า และ สิ่งที่ คิด พูด ทำ นั้นตรงกับใจ ตรงกับจริต ถูกต้อง และ มีประโยชน์ใช่ หรือ ไม่? มีคำกล่าวของสโมสรโรตารี่สากลที่เรียกว่า "The Four Way Test (การทดสอบ 4 แนวทาง)" ว่าสิ่งนั้น ๆ 1.เป็นความจริง 2.อิงเที่ยงธรรม 3.นำไมตรี 4.ดีทุกฝ่าย จริง หรือ ไม่ ถ้าใช่ สิ่งที่ คิด พูด ทำ นั้นก็เป็นสิ่งสมควร

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

1 พฤศจิกายน 2564

42. ใครทำ ใครได้ บุคลิกภาพของเรา และ การรับรู้ของคนอื่นในองค์กร

ใครทำ ใครได้ บุคลิกภาพของเรา และ การรับรู้ของคนอื่นในองค์กร (Self Personality to Perception of Others)

คนเราทุกคนล้วนมีบุคลิกภาพ (Personality) เป็นเฉพาะตน ที่หมายถึง บุคลิกภาพภายใน (Internal Personality) ได้แก่ ความรู้สึก นึกคิด มุมมอง ทัศนคติ พื้นฐานความรู้ และ บุคลิกภาพภายนอก (External Personality) ได้แก่ การวางตัว ท่าที การพูด การแสดงออก และ รวมถึง การแต่งกาย และ การเข้าสังคม ซึ่งบุคลิกภาพโดยรวมที่มาจาก พันธุกรรม สิ่งแวดล้อม และ สถานการณ์ ที่ทำให้คนนั้น ๆ มีบุคลิกภาพ อย่างใดอย่างหนึ่งออกมานั่นเอง

อย่างไรก็ตาม บุคลิกภาพสามารถสร้าง ปรับปรุง พัฒนา ไปในทางที่พึงประสงค์ได้ ทั้งนี้บุคลิกภาพแยกออกเป็น 7 ประเภท

1) บุคลิกภาพทางร่างกาย (Physical Personality)

ได้แก่ รูปร่าง หน้าตา สุขภาพ น้ำหนัก ทรงผม ความสะอาดสะอ้าน

2) บุคลิกภาพทางจิตใจ (Psychological Personality)

ได้แก่ ทักษะความจำ การลืม ความสนใจ จินตนาการ ความตั้งใจ รูปแบบการตัดสินใจ

3) บุคลิกภาพทางความสามารถ (Capability Prrsonality)

ได้แก่ ไหวพริบ ปฏิภาณ การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า สติปัญญา ทักษะการวิเคราะห์

4) บุคลิกภาพทางจริยธรรม (Ethical Personality)

ได้แก่ ความประพฤติ ศีลธรรมจรรยา ความสุภาพ ความซื่อสัตย์

5) บุคลิกภาพทางสังคม (Social Personality)

ได้แก่ ระดับความชอบเข้าสังคม การเข้าได้กับคนทั่วไป ระดับการเก็บตัว ระดับการชอบแสดงออก การยอมรับคนโดยรอบ ระดับการชอบในการได้รับการยอมรับในฝูงชน

6) บุคลิกภาพทางใจ และ อารมณ์ (Mental & Emotional Personality)

ได้แก่ ระดับของจิต ระดับการควบคุมความตื่นเต้น ระดับการควบคุมการตกใจ ระดับความกล้าหาญกรือขี้กลัว ระดับการควบคุมอารมณ์ร้อน หรือ เย็น

7) บุคลิกภาพทางกำลังใจ (Morale Personality)

ได้แก่ ระดับความกระฉับกระเฉง เฉื่อยชา ว่องไว ใจแข็ง ใจอ่อน ความมั่นคงในอารมณ์ ระดับความมุ่งมั่นอดทน ขยัน หรือ เกียจคร้าน ยืดมั่น หรือ เปลี่ยนง่าย สงบ หรือ ตื่นตกใจ

ทั้งนี้ ไม่ว่าจะเป็นบุคลิกภาพภายใน หรือ ภายนอก ใน 7 ประเภทนี้ จากที่เป็น "บุคลิกภาพ (Personality)" ของเรา แต่สิ่งนั้นมีผลต่อคนอื่น กลายไปในแบบ "การรับรู้ (Perception)" ที่เขามีต่อเราแทน ซึ่งจะค่อยเป็นค่อยไปตามที่เราได้ "ฉายภาพ" บุคลิกภาพให้เขาสัมผัสได้ในแต่ละวันต่อเนื่องไปนั่นเอง

แน่นอนว่าการรับรู้นั้นผ่านระบบประสาทสัมผัสทั้ง 5 เลือกสรร จัดระเบียบ ตีความ และ เก็บไว้เป็นฐานข้อมูล ที่เรามีต่อคนอื่น คนอื่นมีต่อเรา โดยผ่านบุคลิกภาพ ตีความเป็นการรับรู้ในเวลาต่อมา

อย่างไรก็ตาม การรับรู้นั้นอาจเกิดบุคลิกภาพที่บิดเบือนไปจากผู้ส่งสารที่ตั้งใจ ให้ผู้รับสารเข้าใจผิด หรือ ฐานข้อมูลที่ผู้รับสารมีอยู่บิดเบือนไปเองได้ "ถ้าไม่ชัดพอ" เลยเข้าใจตีความผิด ได้แก่

- การรับรู้ผิด จากผู้รับสาร

- การต่อต้านการรับรู้ (Perceptual Defense)

ที่คิดว่า ไม่น่าใช่ ไม่น่าเป็น แบบนั้น ๆ

- การเหมาพวก (Stereotyping)

ที่คิด กลุ่มคนนั้น ฝ่ายนั้น ที่มาจากนั้น จะต้องเหมือนๆกันเสมอ

- การมองลักษณะเด่นด้านเดียว (Halo Effect)

ที่มองจากภาพแรกที่จดจำ และ นึกว่าต้องเป็นแบบนั้นตลอด ไม่ว่าจะบวก หรือ ลบ

- การเลือกรับรู้ (Selective Perception)

ที่มักจะเกิดจากนิสัยเลือกรับข้อมูลที่สนใจ ที่ติดตามอยู่ มากกว่าด้านอื่นๆ

- การคาดการณ์ไปเอง (Self-fulfillment Prophecy)

ที่เกิดจากจิตใต้สำนึกคิดว่าจะต้องเป็นแบบนั้นแน่

- การผิดแผกจากการเปรียบเทียบ (Contrast Effect)

ที่เกิดจากสิ่งที่ผู้รับสารไม่คุ้นเคย จะมีความรู้สึกมากเป็นพิเศษจนเกินไปได้ ไม่ว่าทางบวก หรือ ลบ

ในทางกลับกัน ผู้ส่งสาร ได้แสดงออกด้วยข้อมูล หรือ บุคลิกภาพ อย่างใด อาจมีข้อบิดเบือนให้ผู้รับสารรับรู้ผิดได้ ผ่านสิ่งที่เรียกว่า "กลไกป้องกันตนเอง (Defense Mechanism)"

ได้แก่

- การถ่ายทอดโดยการปฏิเสธ หรือ บิดเบือน (Denial & Distortion)

ถ้ามีการสร้างความน่าเชื่อถือมากพอ หรือ ผู้รับสารคล้อยตาม

- การถ่ายทอดความรู้สึก (Projection)

เป็นการลดความรุนแรง (ส่วนใหญ่ทางลบ) โดยหาเหตุผลด้านลบ ให้กับคนอื่นๆโดยรอบ ทำให้ผู้รับสารรู้สึกว่าเหมือนๆกับคนอื่น หรือ ส่วนใหญ่ได้

ดังนั้น การอยู่ในองค์กร การวางตัวด้วยบุคลิกภาพที่ดีสามารถทำได้ ด้วยจิตสำนึกตนในการพัฒนาเชิงบวก เพื่อให้เป็นฐานข้อมูลการรับรู้ต่อคนอื่นๆ ทั้งหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา และ ก็ต้องมีจุดยืนที่ดี ชัดเจน ในการสร้างการรับรู้ที่ดีต่อคนอื่น โดยต้องไม่สร้างภาพผิด บิดเบือน หรือ โยนความผิดสร้างภาพลบกับคนอื่นประกอบ เพราะไม่มีใครดีขึ้นจากการต่อว่าคนอื่น หรือ ใส่ร้ายคนอื่นในท้ายที่สุด

ดังนั้น ทำดี สร้างบุคลิกภาพดี ย่อมดีในระยะยาวกับตนเอง และ คนรอบข้าง อย่ากังวลว่าบางครั้งทำไมดีด้วยแล้วไม่ดีกลับ ใครทำ ใครได้ อย่างนั้นแน่นอน

ท่านล่ะ กำลังพัฒนาบุคลิกภาพแบบใดอยู่ หรือ สร้างการรับรู้ให้คนรอบตัว ในองค์กร ในสังคม ดีแล้ว หรือ ยัง

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

8 พฤศจิกายน 2564

43. ฟันเฟืองมนุษย์ในองค์กร

ฟันเฟืองมนุษย์ในองค์กร (Human Gear in Organization)

ฟันเฟือง หนึ่งในเครื่องจักรกลที่พัฒนาโดย อาร์คีมีดีส (Archimedes) นักคณิตศาสตร์ และ ปราชญ์กรีกโบราณ เพื่อนำมาเป็นกลไกผ่อนแรงมนุษย์เพื่อใช้กับเครื่องสูบกังหันน้ำ เครื่องกลรถลากสำหรับการเกษตร เป็นต้น และ พัฒนาต่อมากับเครื่องมือ เครื่องจักร เครื่องยนต์กลไกต่าง ๆ จนถึงปัจจุบัน แม้กระทั่งฟันเฟืองเล็ก ๆ ในนาฬิกาข้อมือ

ด้วยฟันเฟืองเองที่มีลักษณะสัณฐานวงกลมมีซี่ หรือ เป็นเฟืองรูปซี่กรง (Cage Gear) แต่หน้าที่หลัก คือการหมุนแกนเพื่อขับเคลื่อนซี่รอบขอบฟันเฟือง เพื่อเชื่อมต่อไปยังซี่ฟันเฟืองอันต่อไปในการหมุนเดิน และ มีผลในการทำงานต่อกันสำหรับ "ชุดฟันเฟือง" นั้น ๆ ซึ่งอาจจะจะเป็นตั้งแต่ 2 ฟันเฟืองของกังหันน้ำ จนถึงเป็นหลักพัน เช่น เครื่องยนต์ เครื่องจักร หรือ นาฬิกาข้อมือไขลานด้วยฟันเฟือง

องค์กรก็เช่นเดียวกัน หากเปรียบเสมือนนาฬิกา 1 เรือน ที่ต้องมีฟันเฟืองจำนวนมาก ผู้บริหารระดับสูง เปรียบเสมือนฟันเฟืองขนาดใหญ่ ผู้บริหารระดับกลาง และ บุคลากรระดับปฏิบัติการ คือฟังเฟืองขนาดเล็ก ลดหลั่นกันไป ฟันเฟืองใหญ่หมุน 1 รอบ ส่งผลต่อฟันเฟืองกลาง และ เล็ก ในการหมุนตามจำนวนมาก ดังนั้นความสมบูรณ์ของชุดฟันเฟืององค์กรจะเดินไปได้ดีก็ต่อเมื่อ ฟันเฟืองมีการสัมผัส สัมพันธ์ ต่อกันด้วยระยะ องศา มุม และ ขนาดที่เหมาะสมกัน และ แน่นอนว่าสิ่งที่จะทำให้กลไกฟันเฟืองเดินต่อได้ดี สำหรับในองค์กรเองแล้ว สิ่งที่ต้องมี คือ

1) มีการจัดภาวะผู้นำ (Leadership) ที่มีผู้นำที่พร้อมนำ มีวิสัยทัศน์ มีความรู้ความสามารถ และ มีสัมพันธภาพที่ดีกับทีมงาน

2) มีการพัฒนาสมาชิกกลุ่ม (Group Member Development) เชื่อมสัมพันธ์ในการให้ความรู้ การสอนงาน การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ

3) การปฏิบัติงานเชิงกลุ่ม (Group Practice) มีการร่วมแรงร่วมใจ ในการวางแผน การดำเนินงาน การแก้ปัญหา และ ร่วมตัดสินใจ

4) การกำหนดเป้าหมาย และ มาตรฐานกลุ่ม (Group Goal & Standard) การกำกับให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการขององค์กรเป็นเป้าหมายร่วมกัน เช่น ยอดขาย อัตราการเติบโต ผลกำไรที่คาดหวัง

ดังนั้น "คน" ที่อาจไม่เที่ยงตรงเหมือนฟันเฟือง เพราะมี ความคิด ความรู้สึก อารมณ์ และ ความไม่แน่นอน ดังนั้นเมื่อองค์กรต้องขับเคลื่อนด้วย "ฟันเฟืองมนุษย์" จึงต้องปรับเปลี่ยนคน หรือ ฟันเฟืองนั้น และ ควบคุมอยู่เสมอให้พร้อมด้วย 2 ด้าน

- การมุ่งงาน (Task Oriented)

คือ การมีศักยภาพ การวางแผน การจัดองค์กร การควบคุม ให้มีประสิทธิภาพได้งานตามเป้าหมายองค์กร และ พร้อมพัฒนาความรู้ในงานต่อเนื่อง

- การมุ่งคน (Human Oriented)

คือ มุ่งเชื่อมต่อกับทีมงานต่าง ๆ ทั้งสานสัมพันธ์ ทำความเข้าใจความต่าง มีมิตรสัมพันธ์ที่ดีเพื่อให้สนับสนุนงานระหว่างกันได้ดี และ พร้อมพัฒนาสานสัมพันธ์กับทุกคน

แน่นอนว่า องค์กรที่คล้ายกัน ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ขนาดใกล้เคียงกัน ก็อาจมีผลสัมฤทธิ์ที่ต่างกัน ด้วย "ชุดฟันเฟือง" ที่มีศักยภาพต่างกัน มีฟันเฟืองที่ตอบสนองทิศทาง และ เป้าหมายต่างกัน ในขณะที่องค์กรหนึ่งอาจเจริญเติบโตได้ดี แต่อีกองค์กรอาจตกต่ำก็เป็นได้ ทั้งหมดนี้เพราะ "ชุดฟันเฟืองมนุษย์" ในองค์กรที่ต่างกันนั่นเอง

วันนี้ ท่านอยู่ในองค์กรที่มีทีมงานฟันเฟืองแบบใด และ ท่านเป็นฟันเฟืองแบบใดในองค์กร

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

17 พฤศจิกายน 2564

44. แนวคิด Makoto Marketing

การตลาดในการสื่อสารคุณค่าของสินค้า และ บริการออกสู่ตลาด ที่เป็นทั้งศาสตร์ และ ศิลป์ ในการสร้างโอกาส และ ผูกใจลูกค้าให้กิจการเติบโตได้นั้น หากในทางทฤษฎีส่วนประสมทางการตลาด (Marketing Mix) ที่หมายถึง 4 P's และ ส่วนประสมการตลาดบริการ (Service Marketing Mix) ที่มี 7P's เป็นองค์ประกอบ ได้แก่ Product Price Place Promotion People Process Physical Evidence

อย่างไรก็ตาม แนวคิดทางการตลาด เป็นเรื่องที่ต้องวิเคราะห์ และ หาแนวทางการทำกิจกรรมทางการตลาดที่แตกต่าง มีเอกลักษณ์ และ เหมาะสมแก่กิจการของตนเองได้ดี หนึ่งในแนวคิดแบบญี่ปุ่น จากหนังสือ "Makoto Marketing" ที่คำว่า Makoto สื่อถึง ความจริงแท้ ไม่ปรุงแต่ง จึงเปรียบเสมือนการตลาดที่มาจากใจเป็นสำคัญ

มีหัวใจของแนวคิด ที่เน้นความจริงใจแบบ " ใจ ถึง ใจ (Heart-to-Heart) " ที่มีคำจำกัดความว่า " การตลาดที่มาจากใจ จริงใจ ใส่ใจ ให้ใจ เพื่อนำไปสู่การตลาดแบบมีความสุข ทั้งผู้ประกอบการ และ ลูกค้า " นั่นเอง

แนวคิดภาพรวม Makoto Marketing ใน 20 ข้อคิด ได้แก่

1) จุดเริ่มต้นของธุรกิจ คือ การแก้ปัญหา

โจทย์แรกที่จะทำการตลาด ให้นึกถึงการ "แก้ปัญหา" ที่ตอบสนองความต้องการอย่างใดอย่างหนึ่งให้ลูกค้าได้ดี

2) เริ่มจากความเชื่อของตนเอง และ มั่นใจว่ามีความพร้อมได้จริง

มีความเชื่อมั่นว่าจะพัฒนาสิ่งที่ตนทำให้ได้ดี มีจุดขายในสิ่งนั้นๆได้อย่างทุ่มเท

3) สร้างประโยชน์นั้น เพื่อใคร

ต้องมองภาพ "ตลาด" หรือ กลุ่มลูกค้าให้ออก ว่าเป็นใคร กลุ่มไหน จะได้มีเป้าหมายที่ชัดเจน

4) เลือกปัญหาที่เด่นชัด เพื่อเลือกแก้ไขให้ดีที่สุด

มีแนวทางในการแก้ไขปัญหาแห่งความต้องการนั้นได้อย่างดีที่สุด

5) มี Purpose ก่อน Passion

มีเป้าประสงค์ก่อนสร้างแรงใจ จะดีกว่ามี Passion แบบไร้ทิศทางในการเดินกิจการ

6) ทุกอุตสาหกรรม สามารถเติบโตได้

ในการเติบโต ถ้ามีแผนดำเนินการที่ดี เอกลักษณ์ ย่อมมีทางออก

7) พัฒนาสินค้า/ บริการ เพื่อลูกค้าจริงๆ

หัวใจการตลาดที่ดี ต้องยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง คิดจากมุมที่ว่า ถ้า "เราเป็นเขา" จะรู้สึกเช่นใด

8) ทำสินค้าที่ลูกค้า 1 คนซื้อ 100 ครั้ง ดีกว่าที่ลูกค้า 100 คน แต่ทุกคนซื้อครั้งเดียว

การสร้างคุณค่า และ อรรถประโยชน์ จนลูกค้ามีความภักดี ย่อมดีกว่าในระยะยาว กว่าการทำฉาบฉวยได้ลูกค้าขาจร

9) คิดค้นสินค้าที่ทำให้สื่อ และ ชุมชนอยากมาสัมภาษณ์

พัฒนาจุดเด่น แตกต่าง และ ที่ใครก็สนใจ รวมถึงกลุ่มคนบอกต่อ และ สื่อในหลายแนวทาง

10) สร้างแบรนด์ให้ได้จริง

การมีความชัดเจน และ มุ่งมั่นในการสร้างชื่อให้เป็นที่ยอมรับ และ สัมพันธ์กับสินค้านั้นๆจนเป็นที่ยอมรับ

11) หน้าร้าน/ จุดขาย ต้องนำเสนอต่อยอดคุณค่ากับลูกค้าได้

ต้องพร้อมในการต้อนรับ การบริการ และ การให้สิทธิพิเศษจากที่ลูกค้าคาดหวังเป็นบวกเสมอ

12) สินค้า คือ หัวใจในการสร้างตำนาน

คุณสมบัติ คุณภาพ และ ความคุ้มค่า จะทำให้สินค้าอยู่ในใจของตลาดยาวนาน

13) สร้างพนักงานให้มีหัวใจการตลาด

ทำให้พนักงานเห็นว่าเขามีคุณค่า และ พัฒนาชีวิตได้ จะแปลเป็นทีมการตลาดที่ออกไปพูดแต่เรื่องดีๆของบริษัท และ สินค้า

14) บริหารทีมแบบวงออร์เคสตร้า

การสร้างทีมงานที่เข้าอกเข้าใจกัน รู้งานของฝ่ายอื่นๆอย่างมิตรภาพ จะทำให้ทุกคนคิดเผื่อ และ ช่วยเหลือกันได้ดี สร้างสรรค์องค์กรพลังบวกร่วมกัน

15) แตกสินค้า/ บริการ จากแก่นธุรกิจ

พัฒนาต่อเนื่องจากสิ่งที่ทำได้ดี และ ขยายไปในทิศทางที่สามารถต่อยอดกับกลุ่มลูกค้าที่มีแบบครบวงจรมากขึ้นเป็นหลัก

16) เมื่อธุรกิจอิ่มตัว มองหาทางแก้ไขทันที

การที่ตลาดชะลอตัว ต้องมองหาทางเลือกใหม่เพิ่มเติม ลดค่าใช้จ่าย ตัดส่วนเกิน และ ขยับให้เร็ว

17) คู่แข่งที่เลียนแบบ จะพัฒนาให้อุตสาหกรรมเติบโต

หากมีคู่แข่งมาแย่งชิงตลาด ในแง่ดีคือทำให้สินค้านั้นสร้างชื่อ และ เป็นที่ยอมรับได้สร้างขึ้น แต่เราก็ต้องรักษาจุดเด่น หรือ เพิ่มเติมคุณลักษณะที่แตกต่างให้ได้ดีของตราเรา

18) เติบโต และ ทำให้คนอื่นเติบโตด้วย

การรวมกับคู่แข่งในลักษณะสร้างชื่อร่วม เช่น กลุ่มพื้นที่ กลุ่มอุตสาหกรรม ทำให้เติบโตด้วยกันได้

19) สร้างหนทางสู่บริษัทที่เป็นที่รักของทุกคน

คอยตอบโจทย์เสมอ ในการให้คนในองค์กร ลูกค้า ชุมชน สังคม ได้ดี จะสร้างการเติบโตในระยะยาวได้อย่างแท้จริง

20) แยกให้เป็นว่า สิ่งใดควรเปลี่ยน สิ่งใดควรรักษา

โลก และ ความต้องการของลูกค้ามีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การทวนสอบ เก็บข้อมูล ว่าสิ่งใดใช่ ไม่ใช่ จุดแข็ง จุดอ่อน จึงเป็นพื้นฐานในการเติบโตต่อไปได้

วันนี้ท่านทำกิจการ หรือ มีส่วนในการทำงาน ที่ตอบโจทย์กับลูกค้า บุคลากร และ คนที่เกี่ยวข้องแบบ "ใจ ถึง ใจ (Heart-to-Heart)" และ "มีความสุข" ร่วมกันเพื่อความยั่งยืนเติบโต ตามแนวคิด Makoto Marketing แล้ว หรือ ยัง?

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

28 ธันวาคม 2564

45. ความพอใจคนทำงาน กับ ความพอใจขององค์กร

ความพอใจคนทำงาน กับ ความพอใจขององค์กร (Job Satisfaction VS Organizational Satisfaction)

การเริ่มต้นของคนเราในการทำงาน ส่วนใหญ่จะเริ่มต้นจากพื้นฐานด้วย "การจูงใจ (Motivation)" ของชีวิต ซึ่งโดยภาพรวม เป็นการจูงใจใน 2 มิติ ได้แก่

1) ปัจจัยจูงใจพื้นฐาน

ที่รวมถึง ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน ความสัมพันธ์กับบุคลากรระดับต่าง ๆ นโยบายองค์กร การควบคุมดูแลบังคับบัญชา สภาพแวดล้อมในการทำงาน และ ความมั่นคงของงาน

ปัจจัยพื้นฐานเหล่านี้ ตอบสนองแรงจูงใจในลักษณะ ความต้องการทางร่างกาย (Physiological Needs) ความต้องการความปลอดภัย (Safety Needs) และ ความต้องการทางสังคม (Social Needs)

2)ปัจจัยจูงใจขั้นสูง

ที่หมายถึง การจูงใจทางจิตใจ ได้แก่ ความสำเร็จ การเติบโต และ ก้าวหน้า การได้รับการยกย่องนับถือ

ซึ่งตอบสนองการจูงใจ เพื่อความต้องการการยกย่อง (Esteem Needs) และ การประสบความสำเร็จ (Self-actualization Needs)

อย่างไรก็ตาม ความพอใจคนทำงาน หรือ ความพอใจในงาน (Job Satisfaction) ของคนทำงาน ย่อมสะท้อนออกมาเป็นสิ่งที่ต้องการ ได้รับ 6 ข้อ ได้แก่

1) สภาพแวดล้อมการทำงาน (Working Conditions) ที่พึงประสงค์ ทั้ง บรรยากาศ สถานที่ อากาศ เครื่องมือ วัสดุอุปกรณ์การทำงาน และ การตกแต่งที่ทำงาน

2) โอกาสในการเติบโต (Opportunity for Advancement) เมื่อทำงานอยู่ในองค์กรนั้น มีโอกาสก้าวหน้า เติบโต มากน้อยเพียงใด

3) ภาระงานที่รับผิดชอบ และ ความเครียด (Workload & Stress Level) ความรับผิดชอบที่เหมาะสม ท้าทาย และ มีระดับความเครียดไม่สูง จะเป็นส่วนสำคัญที่บุคลากรจะประเมินในงาน

4) การยอมรับระหว่างทีม (Respect from co-worker) การที่มีเพื่อนร่วมงาน และ ทีม ที่ให้เกียรติ ยอมรับ และ มีสัมพันธภาพอันดี

5) ความสัมพันธ์กับหัวหน้าโดยตรง (Relationship with Supervisors) มีผลในความพอใจ ด้วย การสั่งงาน การสอนงาน การช่วยแก้ปัญหา เป็นที่ปรึกษา และ รูปแบบการทำงานระหว่างกันที่พึงประสงค์ จะมีอิทธิพลต่อคนทำงานให้ผูกพันกับงาน

6) ผลตอบแทนทางการเงิน (Financial Rewards) สิ่งที่ได้รับ ทั้งที่เป็นตัวเงิน เงินเดือน ค่าคอมมิชชั่น โบนัส สวัสดิการ ผลตอบแทนพิเศษ และ แนวโน้มการเพิ่มเม็ดเงินที่ได้รับ

แน่นอนว่าคนทำงานก็ต้องสะท้อนว่าตนมีคุณภาพ มีคุณค่า เป็น "ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource)" ที่มีมุมมอง ทั้ง "ความเก่งงาน (Task Oriented)" และ "เก่งคน (Human Oriented)" ให้กับองค์กร

ในขณะที่องค์กรคาดหวัง "การพัฒนางาน" และ "พัฒนาคน" ของบุคลากรเหล่านั้น ว่าสามารถทำงานได้มีประสิทธิภาพ ประสิทธิผลเพียงใด และ สามารถพัฒนาตนเป็นผู้นำ ผู้บริหาร และ นำพาหน่วย/ส่วนงานที่รับมอบหมายต่อไปได้ดีเพียงใด

และ ในภาพโดยรวม เป้าประสงค์ขององค์กรจะมองภาพการทำงานของบุคลากรที่มีเหล่านั้น จากคนเป็นหน่วย เป็นฝ่าย เป็นองค์กร และ สะท้อนภาพใหญ่สิ่งที่องค์กรคาดหวังได้ หรือ ไม่ ซึ่งได้แก่

1) ยอดขาย (Sales Volume)

ยอดขายที่องค์กร วางแผน ตั้งเป้า และ ดำเนินการ เป็นไปตามต้องการ หรือ ไม่

2) กำไร (Profit)

ผลกำไรที่ได้รับ เมื่อหักต้นทุน และ ค่าการจัดการต่าง ๆ แล้ว มีผลกำไรเท่าใด

3) ส่วนครองตลาด (Market Share)

เป็นการเปรียบเทียบ เปอร์เซ็นต์สัดส่วนในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ในปีต่าง ๆ ของตลาดที่กิจการดำเนินการอยู่ เช่น ตลาดในประเทศไทย โดยการเปรียบเทียบกับคู่แข่งทั้งหมด ว่าโดยภาพรวมแล้ว องค์กรโตขึ้น หรือ เล็กลง เมื่อเทียบกันทั้งหมด

แน่นอนว่า ขณะที่ความพอใจคนทำงานที่จะได้รับ "ส่วนตน" ทั้งที่เป็นตัวเงิน หรือ ไม่เป็นตัวเงินเหล่านั้นก็ตาม แม้คนทำงานอยากได้มากที่สุด แต่นายจ้าง/ องค์กรซึ่งอาจจะอยากจ่ายน้อยที่สุดก็ได้ ดังนั้นความเหมาะสมจึงเป็นการพิจารณา กระทบเปรียบเทียบ (Benchmarking) กับองค์กรที่มีความคล้าย ใกล้เคียง ในอุตสาหกรรมนั้นๆ ที่มีขนาดองค์กร ยอดขาย กำไร ส่วนครองตลาด เท่าๆกัน และ อาจรวมถึงการเปรียบเทียบปีฐาน (ที่ผ่านมา) ขององค์กรกับคู่เปรียบเทียบกับผล บวก หรือ ลบ ในปีนี้ประกอบด้วย ทั้งนี้อาจมีข้อมูลประกอบอื่น เช่น เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี อัตราเงินเฟ้อ สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม เป็นต้น ประกอบในการพิจารณาด้วย

ว่าบุคลากรคนนั้น ๆ ส่วนงานนั้น ๆ ตำแหน่ง หน้าที่ความรับผิดชอบนั้น เทียบเคียงกับที่อื่น ๆ กับความเหมาะสมผลตอบแทนทั้งที่เป็นตัวเงิน และ ที่ไม่เป็นตัวเงิน ว่าควรจะเป็นประมาณเท่าใด

หากองค์กร ตอบแทนบุคลากรมีแนวโน้มไปทางต่ำกว่ามาตรฐานเชิงเศรษฐศาสตร์ ก็จะมีแนวโน้มคนไหลออก หรือ อัตราการรักษาบุคลากรในสัดส่วนที่ไม่ดีนัก และ บุคลากรมีความพอใจในงานต่ำ แต่ในทางกลับกัน หากองค์กรให้ผลตอบแทนเหล่านั้นเทียบเคียงสูงกว่าอุตสาหกรรม ก็จะสร้างขวัญ กำลังใจ ความพอใจในงานสูง และ มีแนวโน้มอัตราการคงอยู่ที่ดี แต่องค์กรก็ต้องพิจารณาความเหมาะสมที่หากให้มากแต่ไม่คุ้มค่า ทำร้ายองค์กรต่อการเทียบกับ ยอดขาย กำไร ส่วนครองตลาด ที่อาจมีผลในการพัฒนาการเติบโต การชนะคู่แข่งในอุตสาหกรรมต่อไป และ ความไม่พึงประสงค์ของเจ้าของ/ ผู้ถือหุ้นเช่นกัน

ดังนั้นภาพโดยรวม ระหว่าง ความพอใจในงาน (ผลตอบแทนที่ได้) ของบุคลากร กับ ความพอใจขององค์กร ที่มีผลลัพธ์ในการประเมินประจำปี ทั้ง "ปริมาณ (Quantity)" และ "คุณภาพ (Quality)" ต้องอยู่ในค่ากลางที่เหมาะสมระหว่างกัน ก็จะทำให้เป็น "องค์กรแห่งความสุข (Happy Workplace)" ได้นั่นเอง

ท่านล่ะ เป็นบุคลากรที่พอใจในงาน หรือ ไม่ หรือ ท่านเป็นเจ้าของกิจการ และ มีความพอใจขององค์กรในฐานะเจ้าของ หรือ ผู้ถือหุ้น มากน้อยเพียงใด ท่านได้ประเมินสถานการณ์ว่าเป็นอย่างไร?

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

17 กุมภาพันธ์ 2565

46. การปรับภาพลักษณ์ด้วย ชื่อ หรือ ตรา กับการสร้างคุณค่าทางการตลาด

การทำธุรกิจ/กิจการใด ๆ ก็ตาม เมื่อการเติบโตที่ถึง "ขั้นอิ่มตัว (Maturity)" คือจุดที่การเติบโต เริ่มชะลอตัว อิ่มตัว อัตราการเติบโตแบบลดลง นั่นแสดงว่า กลยุทธ์การตลาด/ธุรกิจ ที่ทำให้เติบโตมาได้ถึงเวลาที่ "ไม่มีอะไรดึงดูด" หรือ "ไม่มีอะไรแปลกใหม่" ให้กับตลาด

ดังนั้นหนึ่งในกลยุทธ์การตลาดที่นิยมทำ คือ การปรับภาพลักษณ์ (Rebranding) ภาพรวมองค์กร ที่อาจรวมถึง สินค้าต่าง ๆ รูปแบบการบริการ ระดับราคาตัวต่างๆ ช่องทางการจำหน่ายใหม่ๆ การส่งเสริมการตลาดด้วยสื่อต่างๆใหม่ และ ที่สำคัญ "ตรายี่ห้อ (Brand)" เสียใหม่ ที่รวมถึง ชื่อ (Brand Name) ตราสินค้า (Brandmark) หรือ สัญลักษณ์ (Logo) เพื่อการทำตลาด

ดังนั้น หัวใจสำคัญ คือ เมื่อการทำตลาด อาจทำได้ ทั้ง สินค้า องค์ประกอบที่สำคัญของสินค้า รูปแบบการบริการ เทคนิค หรือ เทคโนโลยีใหม่ ๆ แม้แต่บุคคล หรือ สถานที่ ก็สามารถทำการตลาดได้ และ เมื่อถึงวาระที่อิ่มตัวในการยอมรับ ก็สามารถปรับภาพลักษณ์ (Rebranding) เปลี่ยนชื่อ หรือ ตรายี่ห้อ ในการสร้างภาพลักษณ์ คุณค่าใหม่ เพื่อปรับ "จุดยืนทางการตลาด (Positioning)" แต่ต้องมั่นใจว่าพร้อมในการ "ปรับใหญ่ (Major Change)" คือปรับส่วนสำคัญต่างๆทั้งองคาพยพ ให้เสมือนการเปลี่ยนโฉมเพื่อสร้าง "ภาพจำใหม่" จากการทำปรับภาพลักษณ์ (Rebranding) ในใจผู้บริโภค ได้จริง

หนึ่งในการสร้างภาพจำจากการปรับภาพลักษณ์นั้น หากมีการเปลี่ยน ชื่อ และ หรือ ตราสัญลักษณ์ ด้วย จะเป็นการสร้างภาพจำใหม่ได้ดีกับตลาด เช่น

LG = ที่เดิมเป็นผู้ประกอบการทำธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าในนาม Goldstar และ ทำธุรกิจร่วมกับบริษัท Lucky ที่เน้นการผลิตส่วนประกอบเครื่องใช้ไฟฟ้า มีการใช้ชื่อร่วมกันว่า Lucky Goldstar อยู่ช่วงหนึ่ง จนมีการควบรวมกิจการแบบสมบูรณ์แบบด้วยกัน ขยายการผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าครบวงจร ทำการตลาดทั่วโลก ปรับการบริหารองค์กรขนานใหญ่ และ เปลี่ยนชื่อเป็น LG และ ตราสินค้าต่าง ๆ ในครั้งนั้น

KFC = ร้านไก่ทอดที่โด่งดังในนาม Kentucky Fried Chicken ในรัฐเคนทักกี้ จากร้านเล็ก ๆ ของผู้พันแซนเดอส์ ที่มียอดขายที่ขายดี จนขยายตัวรวดเร็วจนต้องขายกิจการให้นักธุรกิจที่สามารถต่อยอดได้ จนขยายทั่วสหรัฐอเมริกา และ ในต่างประเทศบางประเทศ แล้วท้ายที่สุดเป็นกิจการของ Pepsi Co เพื่อดำเนินกิจการออกไปแบบทั้วโลก และ มีสูตรไก่ทอดแบบใหม่นอกเหนือจากสูตรดั้งเดิม และ มีกลุ่มอาหารทานเล่น และ แฮมเบอร์เกอร์หลากหลายเมนู เพื่อเป็นการสร้างตลาด กลุ่มใหม่ คนทำงาน และ วัยรุ่น และ ปรับชื่อเป็นอักษร KFC ในที่สุด

Meta/ Facebook = การปรับโฉมของพื้นฐานสื่อสังคมออนไลน์ระดับโลก ที่ก้าวเข้าสู่เทคโนโลยีอีกระบบ Platform ด้วย Metaverse ที่สื่อถึงรูปแบบการเข้าสู่ง "โลกเสมือนจริง" ด้วย Virtual Reality สำหรับโลกอนาคตอินเทอร์เน็ตขั้นสูง ที่รวมถึงการเปลี่ยนจุดยืนของบริษัท ทิศทางธุรกิจอนาคต การรองรับการทำเสมือนจริงของคนในสังคมออนไลน์แบบใหม่ และ รองรับโลกภาพยนตร์ การเชื่อมธุรกิจการค้าการรองรับธุรกรรมทางการเงินแบบ Virtual Reality การรองรับ VR -Gaming เป็นต้น การต่อยอดสร้าง Reality Labs เพื่อวิจัย และ พัฒนาต่อยอดในธุรกรรมหลากหลายมิติที่รองรับการเชื่อมระดับโลกทั้งของกิจการตนเอง และ พันธมิตรธุรกิจต่อไป ด้วยการปรับทั้งหมดนี้ จึงเป็นการสร้างความก้าวหน้าภายใต้ช่วงอิ่มตัวทางการตลาด และ ปรับชื่อเป็น Meta

นอกจากนี้บริษัทระดับโลก เมื่อเปลี่ยนผ่านช่วงสำคัญ หรือ ช่วงทศวรรษใหม่ และ มีการเติบโต ก็อาจจะมีการปรับโฉมให้มีภาพลักษณ์ที่ทันสมัยด้วยการเปลี่ยน ชื่อบริษัท โลโก้ หรือ สีสันประกอบด้วยเช่นกัน

ดังนั้นการเปลี่ยนที่อาจทำได้ทั้งสินค้า บริการ สถานที่ บุคคล หรือ สิ่งของ ต่างก็สามารถปรับภาพลักษณ์ด้วยชื่อ หรือ ตราได้ กรณีที่ประเทศไทยเรา โดยราชบัณฑิตฯ เปลี่ยนชื่อกรุงเทพฯ จากภาษาอังกฤษจาก Bangkok เป็น Krung Thep Maha Nakhon และ วันที่ 15 กุมภาพันธ์ 2565 ที่ประชุม ครม. มีมติเห็นชอบ ตามที่สำนักนายกรัฐมนตรีเสนอแล้ว โดยคนไทยชื่อคือเหมือนเดิม แต่ชาวต่างชาติจะเห็นจาก Bangkok เป็น Krung Thep Maha Nakhon แล้ว น่าจะใช้โอกาสที่เหมาะสมในการสร้างภาพลักษณ์ และ สร้างคุณค่าทางการตลาดระดับโลกมากขึ้นจึงจะดี เป็นเมืองที่มีการปรับโฉมใหม่ เช่น เมืองแห่งระบบสาธารณสุข และ ศูนย์กลางการแพทย์สุขภาพในภูมิภาค เมืองแห่งความทันสมัย แฟชั่น การค้า เมืองแห่งการกีฬาสันทนาการ เมืองศูนย์กลางอาหารระดับโลก เมืองท่องเที่ยวอันดับหนึ่งของโลก หรือ หาจุดเด่นใดๆที่เป็นบวก มีอภิมหาโปรเจ็คในการนำเสนอสู่โลก ที่จะ Rebranding เพื่อเห็นภาพ "Krung Thep Maha Nakhon" ที่เปลี่ยนผ่านยุคของบางกอก "Bangkok" ในปี 2022 ไปได้ด้วยภาพจำ และ จุดยืนใหม่ในตลาดโลก

ทุกท่านล่ะ คิดอย่างไรกับการปรับภาพลักษณ์ด้วย ชื่อ หรือ ตรา เพื่อการสร้างคุณค่าทางการตลาด

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

2 มีนาคม 2565

47. ผู้นำ : คนที่มีภาวะผู้นำกับผู้นำที่ยกระดับองค์กร

ผู้นำ : คนที่มีภาวะผู้นำ กับ ผู้นำที่ยกระดับ (องค์กร/ บุคลากร) (Leadership to Leadershift)

ผู้นำ (Leader) คือ ผู้ที่กำหนดทิศทางองค์กร วิสัยทัศน์ การวางแผน กำหนดทิศทาง เป้าหมายความสำเร็จ รวมถึงพัฒนาการในทุกมิติของคน และ องค์กร ซึ่งจะต้องมี "ภาวะผู้นำ (Leadership)" ที่หมายถึง ลักษณะพิเศษด้วยการใช้อิทธิพล ชี้นำให้บุคลากรมุ่งไปสู่เป้าหมาย และ ความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ได้

ผู้นำจะต้องมีคุณลักษณะ 10 ประการ

1) มีพลังขับสูง (Drive)

2) มีแรงจูงใจสูง (Motivation)

3) มีความซื่อสัตย์ในหน้าที่ (Integrity)

4) มีความเชื่อมั่นในตนเองสูง (Self- confidence)

5) มีความตื่นตัวอยู่เสมอ (Alert)

6) มีความรับผิดชอบ (Responsibility)

7) มีความรู้ที่ดี (Knowledgeable)

8) มีทักษะทางสังคม (Social)

9) มีทักษะในการแก้ปัญหาที่ดี (Problem-solving)

10) มีความมั่นคงทางอารมณ์ (Emotional Stability)

แน่นอนว่าเมื่อมีคุณลักษณะที่ดี 10 ประการแล้ว ย่อมจะต้องมี "พฤติกรรม (Behavior)" ตามทฤษฎีผู้นำเชิงพฤติกรรม (Behavioral Theory) ที่จะมองว่า ผู้นำควรมีทักษะ "เก่งงาน (Task Oriented)" หรือ "เก่งคน (Employee Oriented)" ที่เด่นชัดเฉพาะตน แต่หากมองกลุ่มทฤษฎีผู้นำเชิงสถานการณ์ (Contingency Theory) จะเน้นให้ผู้นำ สามารถปรับตัวตามสถานการณ์ด้วย "ระดับความพร้อม" ของคน (ลูกน้อง) หรือ ของงาน (ระดับความยาก) เพื่อความเหมาะสมด้วย

อย่างไรก็ตาม ในโลกปัจจุบันที่มีความผกผันของสิ่งแวดล้อมภายนอกระดับโลกอย่างมาก ทั้ง เศรษฐกิจ สังคม กฎหมาย การเมือง สถานการณ์ของโลก การแข่งขันในมิติต่าง ๆ และ โดยเฉพาะเทคโนโลยีที่ก้าวล้ำในหลายระดับที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วขึ้นเรื่อย ๆ

ดังนั้นคุณลักษณะจาก 10 ประการ จะต้องปรับเป็น 11 ได้แก่ "มีทักษะในการปฏิรูป (Transformation)" พร้อมเป็น "ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent)" ให้ได้ และ พร้อมเปลี่ยน 6 ด้านให้พร้อมเสมอ

1. กลยุทธ์องค์กร ในทุกระดับ ให้ทันสมัย

2. โครงสร้างองค์กร ที่ทำให้ขั้นตอนลดลง

3. ประเพณีปฏิบัติ และ วัฒนธรรม ที่ยึดติด

4. เครื่องมือ เครื่องจักร อุปกรณ์ ที่ล้าหลัง

5. สภาพแวดล้อมทางกายภาพ ที่ไม่เอื้อให้คนรักงาน

6. การเปลี่ยนตัวบุคลากร ที่ทัศนคติ และ คุณสมบัติ ไม่พร้อมก้าวหน้า

หากผู้นำทำได้ ทั้งพัฒนาตน ทั้งคุณลักษณะ และ พฤติกรรมที่เหมาะสม และ พร้อมเปลี่ยนแปลงองค์กร ก็จะเป็นผู้นำจาก "ผู้นำที่มีภาวะผู้นำ (Leadership)" กลายเป็น "ผู้นำที่ยกระดับ (Leadershift)" ให้กับ องค์กร และ ทีมงาน ได้นั่นเอง

ท่านล่ะ อยู่ในองค์กรที่ผู้นำของท่านเป็นเช่นไร หรือ ตัวท่านเอง เป็นผู้นำลักษณะไหน

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

18 มีนาคม 2565

48. มนุษย์เงินเดือนกับการเปลี่ยนงาน

ในโลกของธุรกิจ หรือ กิจการลักษณะต่าง ๆ ย่อมมีลักษณะพื้นฐานที่แตกต่างกัน ในขณะที่ผู้ประกอบการจะต้องบริหาร และ พัฒนาองค์กรอย่างเต็มที่ เพื่อความสำเร็จ การเติบโต และ ผลกำไรแก่ผู้ประกอบการ/ ผู้ถือหุ้น แน่นอนว่าพนักงาน หรือ มนุษย์เงินเดือนจะแตกต่างออกไป เพราะได้รับค่าตอบแทนเป็นเงินเดือน และ สวัสดิการเฉพาะตอนทำงานนั้น ๆ เท่านั้น ดังนั้นมนุษย์เงินเดือนอาจมีความเป็นไปได้ที่จะหาโอกาสในการเติบโต ทั้งเงินเดือน หรือ สวัสดิการที่จะได้จากการย้ายที่ทำงานใหม่

อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนงาน ก็มีปัจจัยที่ต้องพิจารณาเป็นขั้นตอน ดังนี้

ขั้น 1 พิจารณาสาเหตุในการต้องการเปลี่ยนงาน

จะต้องพิจารณาประเด็นสำคัญของความคิดที่จะเปลี่ยนงาน ว่ามาจากสาเหตุใด ได้แก่ เจ้าของกิจการ หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง นโยบายองค์กร การสื่อสารในองค์กร ระบบการทำงาน เครื่องมือเครื่องจักร เทคโนโลยีในการทำงาน ความเหมาะสมของสถานที่/ที่ตั้ง ผลตอบแทนทั้งที่เป็นรูปเงิน และ ไม่เป็นรูปเงิน วัฒนธรรมองค์กร ความตึงเครียดในการทำงาน ทิศทางอนาคตการเติบโตของตนเองในองค์กร เป็นต้น ซึ่งจะต้องพิจารณาว่าสิ่งใดเป็นสาเหตุ และ มีน้ำหนักเพียงพอที่พิจารณาแล้วด้วย "เหตุผล" ไม่ใช่ "อารมณ์" (Reason or Emotion)

ขั้นที่ 2 ความพร้อมของตนเองในการเปลี่ยนงาน

ประเด็นพิจารณา ช่วงวัย ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ และ สามารถพิจารณาสรุป จุดเด่น (Pros) จุดด้อย (Cons) เพื่อประเมินค่าที่เป็นจริงของตน ว่าพร้อมในระดับใด และ พร้อมในการไปสู่ตำแหน่งเดิม ใกล้เคียง หรือ ระดับที่สูงขึ้นได้แค่ไหนในองค์กรอื่นๆ และ การเปลี่ยนงานจากที่เดิม ต้องพิจารณามุมกลับเช่นกัน ว่าทุก ๆ องค์ประกอบจะเปลี่ยนไปเมื่อไปทำงานแห่งใหม่ บางองค์ประกอบอาจดีขึ้น และ ในทางกลับกันบางองค์ประกอบอาจแย่ลงก็ได้ เพราะไม่มีที่ใดดีที่สุด หรือ ดีทุกเรื่องได้

ขั้นที่ 3 การพิจารณาทางเลือกองค์กรใหม่

การหาองค์กรใหม่ ควรมีความพยายามในการหาองค์กรที่น่าสนใจหลายๆที่ ที่เปิดรับตรงกับเรา ได้แก่

1) คุณสมบัติของตำแหน่ง (Job Specifications) หมายถึง ช่วงอายุ เพศ ระดับการศึกษา ประสบการณ์ ทักษะ/ ความสามารถเฉพาะ บุคลิกภาพ และ องคค์ประกอบในการทำงานนั้น

2) รายละเอียดของงาน (Job Description) ได้แก่ ตำแหน่ง หน้าที่ระดับความรับผิดชอบ จำนวนทีมงาน (หัวหน้า/ ลูกน้อง) เป้าหมายทีม/ องค์กร คำบรรยายงานที่ต้องดำเนินการ การประเมินผล (ส่วนตน/ ทีม)

3) ผลตอบแทน (Payoff) ได้แก่ เงินเดือน คอมมิชชั่น สวัสดิการ โบนัส ที่รวมเป็นรายเดือน/ รายปี

ทั้งนี้การหาทางเลือกสถานที่ทำงาน อาจมีพิจารณาทั้งองค์กรที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดิมที่ทำอยู่ หรือ หาความท้าทาย/ แปลกใหม่ ในองค์กรอุตสาหกรรมอื่น (แต่ก็อาจมีความต่างกับประสบการณ์ที่เรามีอยู่เดิม)

นอกจากนี้ ยังต้องหาข้อมูลจากแหล่งบุคคล/ การอ้างอิง ขององค์กรเหล่านั้น ตั้งแต่ เงินเดือน/ ผลตอบแทน การเติบโตขององค์กร วัฒนธรรมองค์กร และ องค์ประกอบต่างๆที่พิจารณาแล้วมีแนวโน้มเป็นบวกมากกว่าองค์กรที่อยู่เดิม

ขั้นที่ 4 การเตรียมตัวในการสอบ/ สัมภาษณ์

องค์กรต่างๆที่เปิดรับบุคลากรใหม่ อาจมีการสอบข้อเขียน และ / หรือ สัมภาษณ์ ซึ่งจะต้องเตรียมตัวในการสอบ/ สัมภาษณ์ ดังนี้

- ทบทวนความรู้/ ประสบการณ์ของตนเอง ที่มีจุดเด่น การมีส่วนร่วม ความสำเร็จ ที่เกี่ยวกับการสอบ/ สัมภาษณ์

- การเตรียมตัวเรื่องบุคลิกภาพ ตั้งแต่การแต่งกาย การเดิน ยืน นั่ง การมีสายตาที่มุ่งมั่น สบตาขณะสัมภาษณ์ และ มีน้ำเสียง ที่ชัดเจน และ เลือกคำพูดที่เหมาะสม

- การเตรียมเอกสาร/ หลักฐาน ที่นำเสนอเพื่อการประกอบการสอบ/ สัมภาษณ์ ที่มีความเป็นมืออาชีพ

ขั้นที่ 5 การเข้าทำงานที่ใหม่

เมื่อได้รับการเข้าบรรจุในการทำงานองค์กรใหม่ (ซึ่งเป็นไปตามความพึงพอใจ) สิ่งที่ต้องทำทันที คือ การเรียนรู้งานที่ต้องรับผิดชอบ การทำความรู้จัก และ เข้าใจงานระหว่างกันกับหัวหน้า/ ลูกน้อง การวางตนให้มีภาพของความเป็นมืออาชีพ ให้ความสำคัญกับงานมากกว่าเรื่องนอกงาน และ สร้างคุณค่าตนเองในการพร้อมการเติบโตก้าวหน้า และ พัฒนาองค์ความรู้อย่างต่อเนื่อง

ดังนั้น หากมนุษย์เงินเดือนที่คิดจะเปลี่ยนงานใหม่ ควรมั่นใจก่อนว่าถามตนเองว่า สาเหตุใด เป็นสาเหตุใหญ่มีน้ำหนักเพียงพอแล้ว หรือ ไม่ เราพิจารณาความพร้อมตนเองในการเปลี่ยนงาน หรือ ยัง เรามีแนวทางในการพิจารณาองค์กรใหม่อย่างไร และ มีมโนภาพ และ วางแผนในการสัมภาษณ์กับทำงานที่อื่นแล้ว หรือ ยัง

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

30 มีนาคม 2565

49. นิสัยเพื่อนร่วมงาน ที่ควรอยู่ใกล้ และ ควรถอยห่าง

การทำงานของคนเรา มีทั้งที่ใกล้ชิดในสายงาน ทั้งที่เป็นระดับบนเรา ระดับเดียวกัน หรือ ผู้ใต้บังคับบัญชา หรือ คนสายงานอื่น ๆ ที่ห่างออกไปจากสายงาน แต่ก็อาจมีความสัมพันธ์ในงาน และ เรื่องทั่วไปได้ด้วยเช่นกัน อย่างไรก็ตามเราต้องรู้จัก "เลือกคบคน" และ "เลี่ยงคบคน" 10 ลักษณะดังนี้

เลือกคบ

1) เพื่อนที่มีข้อแนะนำ ข้อคิดที่ดีในการทำงาน

2) เพื่อนที่เป็นผู้สนับสนุนการประสานงาน เพื่อความสำเร็จ

3) เพื่อนที่ให้เครดิตกับทีมในความสำเร็จ และ พร้อมรับผิดชอบในข้อบกพร่อง

4) เพื่อนที่พร้อมเป็นผู้นำ และ ร่วมพัฒนาให้เราเป็นผู้นำ

5) เพื่อนที่สอนให้รับผิดชอบงานกว้างขึ้น งานลึกขึ้น

6) เพื่อนที่จริงใจ พูดความจริง ดีก็เสริม ไม่ดีก็ตักเตือน

7) เพื่อนที่มองภาพงานแบบทีม และ ภาพรวมเป็นที่ตั้ง

8) เพื่อนที่ใช้เหตุผล ไม่ใช้อารมณ์ และ อีโก้

9) เพื่อนที่พร้อมรับงานใหม่ เพื่องาน เพื่อทีม

10) เพื่อนที่เป็นนักวิเคราะห์เพื่อช่วยการพัฒนาตน ทีม และ องค์กร

เลี่ยงคบ

1) เพื่อนที่มีแต่แนวคิดลบกับองค์กร งาน และ เพื่อนร่วมงานอื่น ๆ

2) เพื่อนที่ชอบนินทา ใส่ไฟ เล่นการเมืองในองค์กร

3) เพื่อนที่รับความดีความชอบส่วนตน แต่หากเป็นผิดพลาดจะโยนให้ผู้อื่น

4) เพื่อนที่ไม่กล้าเป็นผู้นำ แต่ผลักให้เราเป็นผู้นำโดยไม่สนับสนุน

5) เพื่อนที่ชอบทำงานแบบเดิม พื้นๆ และ ไม่ต้องการความรับผิดชอบ

6) เพื่อนที่เชื่อไม่ได้ในคำพูด ยกยอปอปั้น หรือ ส่งเสริมในทางไม่ควร ต่อหน้าลับหลังไม่เหมือนกัน

7) เพื่อนที่เอาตนเองเป็นศูนย์กลางจักรวาล

8) เพื่อนที่มีอีโก้ และ ใช้อารมณ์ในการทำงาน

9) เพื่อนที่เช้าชามเย็นชาม ทำงานแบบไม้ก้าวหน้า

10) เพื่อนที่มีเป้าหมายเฉพาะประโยชน์ส่วนตน มากกว่าคนอื่น หรือ องค์กร

ท่านล่ะ มีเพื่อนร่วมงานแบบใด เคยพิจารณา หรือ ไม่ ว่าใครควรอยู่ใกล้ (เลือกคบ) หรือ ควรถอยห่าง (เลี่ยงคบ)

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

4 เมษายน 2565

50. การพัฒนาการตลาดแบบ "พันธมิตรตราสินค้า (Co - Branding)" เพื่อต่อยอดความสำเร็จ

โลกแห่งการแข่งขันของธุรกิจในปัจจุบัน ไม่ว่าผลิตภัณฑ์ (Product) นั้นจะเป็น "สินค้า" หรือ "บริการ" ที่นำเสนอสู่ตลาดก็ตาม ล้วนเผชิญการแข่งขันที่ดุเดือดไม่ว่าจะเป็นการทำผลิตภัณฑ์ในประเทศ หรือ ระดับโลกก็ตาม และ แน่นอนว่าผู้ประกอบการ ต้องเน้นทำตลาดในการสร้างตราสินค้า (Brand) ที่มีอยู่ให้เป็นที่ยอมรับในตลาดได้อย่างต่อเนื่อง เติบโต และ ไม่ล้มหายไปจากการยอมรับของลูกค้าในตลาด

หนึ่งในกลยุทธ์ตราผลิตภัณฑ์ (Branding Strategy) ในปัจจุบันที่นิยมคือ "การทำตราผลิตภัณฑ์ร่วม" หรือ "พันธมิตรตราสินค้า (Co - Branding)" ที่เกิดจากการทำงานของผู้ประกอบการ 2 เจ้า ทำข้อตกลงเป็นพันธมิตร และ เชื่อในศักยภาพของกัน และ กันในการสร้าง "ตราร่วม" นำเสนอสู่ตลาด ได้แก่

1) ผลิตภัณฑ์กับผลิตภัณฑ์ (Product- Product Co- Branding)

เป็นการสมาสกันระหว่างสินค้า/บริการ ของสองผู้ประกอบการร่วมกัน เช่น ไอศครีม Holanda (Wall' s) กับผลิตภัณฑ์คุกกี้ต่าง ๆ มาทำตราร่วม เช่น Oreo หรือ M&M's หรือ ตัวอย่างของรถยนต์ BMW ทำการตลาดร่วมกับเครื่องหนังระดับโลกในรถรุ่นพิเศษที่มาพร้อมกระเป๋า Louis Vuitton หรือ ปรากฏการณ์ใหม่ของนาฬิกาสองเจ้า Omega กับ Swatch ทำรุ่นพิเศษร่วมกันโดยแบบของ Omega และ การใช้วัสดุภัณฑ์ของ Swatch เป็นต้น

2) ผลิตภัณฑ์กับบุคคล (Product - Human Co- Branding)

เป็นการทำงานร่วมกันของผลิตภัณฑ์กับคน (ที่มีชื่อเสียง และ ภาพลักษณ์) เช่น รองเท้า Adidas ทำการตลาดกับนักร้องดังระดับโลก Kanye West แร็ปเปอร์ชื่อดังระดับโลกที่เก่งออกแบบ ออกรองเท้า "Adidas Yeezy" ที่ขายดีทั่วโลก และ มีเสื้อผ้าด้วยกันอีกด้วย หรือ ดีไซเนอร์ชื่อดังกับเสื้อผ้า Alexander Wang X H&M ที่ออกมาเปรี้ยงปร้างในตลาดแฟชั่น เป็นต้น

ในรูปแบบผลิตภัณฑ์กับบุคคลนี้ อาจมีลักษณะใกล้เคียงกับที่ผู้ประกอบการดึง "บุคคล" ที่มีภาพลักษณ์ดี แต่ไม่ได้มีผลประโยชน์ในการทำตลาดร่วม แต่นำมาเป็นการเสริมภาพลักษณ์ในรูปแบบของ "ทูตตราผลิตภัณฑ์ (Brand Ambassador)" ที่มีสัญญาในการใช้ หรือ บริโภคสินค้านั้น ๆ หรือ แค่เป็นนำมาเป็น "ผู้แนะนำสินค้า (Presenter)" ในการทำสื่อการตลาด เช่น เพื่อการโฆษณา หรือ จัดกิจกรรมการตลาดแนะนำสินค้า เป็นต้น ซึ่งก็เป็นรูปแบบย่อยลงมานั่นเอง

ทั้งนี้ การทำตลาดพันธมิตรตราสินค้า ก่อให้เกิดประโยชน์หลายด้าน ได้แก่

- การเสริมภาพลักษณ์ในการนำเสนอสู่ตลาดในการผสานชื่อเสียง

- ลดต้นทุนในการทำตลาดแยกของตนเองแต่ละผู้ประกอบการ

- เป็นการหาจุดยืนขายใหม่ (Re-Product Positioning) เพื่อสร้างจุดเล่นใหม่ในตลาด

- ลดความเสี่ยงในการทำตลาดในหน้าเดิมของตราสินค้าที่มีอยู่ และ การแข่งขันเฉพาะตน

- เป็นการเสริมแรงระหว่างตรา สร้างผลกระทบแบบเสริมแรงในตลาดระยะยาว

- เป็นการขยายฐานลูกค้าร่วมกัน ระหว่างกัน ให้เกิดความชื่นชอบ และ ความภักดีในตราสินค้า (Brand Loyalty) ไปควบคู่กัน

วันนี้กิจการของท่าน หรือ งานที่ท่านทำอยู่ ได้มีกลยุทธ์การทำตลาดแบบพันธมิตรตราสินค้าแล้ว หรือ ยัง ได้ผลดี หรือ ไม่ อย่างไร

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

6 เมษายน 2565

51. คุณคือ ค่าเฉลี่ย 5 คนรอบตัว จริง หรือ ?

มีคำกล่าวที่เป็นอมตะว่า "You are the average of 5 people you spend the most time with" หรือ "คุณคือ ค่าเฉลี่ยของคน 5 คน ที่คุณใช้เวลาอยู่ด้วยมากที่สุด" ที่เป็นคำพูดอมตะของ Jim Rohn อีกทั้งยังมีนักพฤติกรรมศาสตร์อีกหลายคนออกมาสนับสนุนแนวทางนี้กว่าครึ่งศตวรรษ และ นำไปใช้จูงใจบุคลากรในองค์กรต่าง ๆ เช่น อยากเป็นนักขายที่เก่ง จงหาตัวอย่างนักขายที่ดี 5 คน เพื่อเป็นตัวอย่าง หรือ อยากเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ ให้ดูตัวอย่างสุดยอดผู้นำ 5 คน เป็นต้น

แนวคิดนี้เชื่อได้ว่า คนเราโดยทั่วไปจะมีค่าเฉลี่ย (Mean) ค่ากลางอยู่ในกลุ่ม 5 คนรอบตัวที่อยู่ด้วยเป็นหลักใน 3 ประเด็นหลัก

ข้อ 1 ทัศนคติ ได้แก่ แนวคิดต่อเรื่องราวต่าง ๆ ที่จะมีการประเมินเป็น "บวก" หรือ "ลบ" กับสิ่งต่าง ๆ ไปในทางเดียวกัน เช่น คุณค่าชีวิต แนวการรับข่าวสาร แนวคิดทางการเมือง การมองโลก เป็นต้น

ข้อ 2 รายได้ ที่เป็นแนวทางสร้างอาชีพ การทำธุรกิจ ความมุ่งมั่นต่อความสำเร็จ การหารายได้ ที่จะเป็นในระดับ หรือ ลักษณะคล้ายกัน

ข้อ 3 วิถีชีวิต และ ความชื่นชอบ ไปในทางเดียวกัน เช่น รูปแบบการเลือกทานอาหาร การใช้เวลาว่าง อาชีพเสริม งานอดิเรก การแต่งกาย แนวการฟังเพลง เป็นต้น

ดังนั้น จากแนวคิดนี้ การใช้เวลากับคน 5 คนรอบตัว จึงมีความสำคัญ หากมองแนวคิด 3 ข้อดังกล่าว น่าจะมีกระบวนการคัดสรรคนรอบตัวเหล่านั้น หรือ พยายามหาคนรอบตัวที่เป็น "คนคุณภาพ (Quality People)" จึงมีความหมายอย่างที่สุด แต่เราอาจเป็นมากกว่า หรือ ดีกว่าแค่ "ค่ากลาง" หรือ "ค่าเฉลี่ย" ได้ โดยการ

1) พิจารณาเวลาของเรา ในแต่ละวัน แต่ละสัปดาห์ แต่ละเดือน จนเป็นปี เราใช้เวลากับใครมากที่สุด 5 คน (นี่คือตัวตั้งของตัวเรา)

2) ต้องมีกระบวนการประเมิน 5 คนรอบตัวนั้น โดยเฉพาะ (ข้อ 1) ที่เป็นทัศนคติ และ (ข้อ 2) ที่เป็นแนวการสร้างอาชีพ เราประเมิน และ สามารถเลือก "บุคคลตัวอย่าง (Role Model)" ที่ดีที่สุดตามแนวทางเลือกที่ดีที่สุด (Benchmarking) หรือ ทำกระทบเปรียบเทียบเลือกที่ดีที่สุด (Best Practice) ในเรื่องนั้น ๆ ซึ่งจะทำให้ดีกว่าค่าเฉลี่ยได้ (ส่วน (ข้อ 3) เป็นเรื่องวิถีชีวิต และ ความชื่นชอบ อาจเป็นลักษณะ "จริต (Sense)" ก็ควรเลือกที่พึงใจแต่อยู่ในทางที่ดีต่อตนเอง และ คนรอบข้าง)

ด้วยการทำ Benchmarking นี้ บางครั้งเราอาจจะยึดคนที่ไม่ได้มีเวลาด้วยสูงสุด 5 คน แต่ขยายวงออกรอบตัว ว่าเราเห็นเขาเป็น Best Practice ในเรื่องนั้น ๆ ได้ดีที่สุด ก็ควรพิจารณาประกอบ

3) การหาองค์ความรู้ พัฒนาต่อยอด ในโลกปัจจุบัน เรามีทางเลือกของชีวิตมากมาย รวมถึงการหาความรู้ผ่านช่องทางต่าง ๆ มากกว่าอดีต โดยเฉพาะสื่อ Online รูปแบบต่าง ๆ ดังนั้นเราอาจใช้เวลาส่วนหนึ่งของชีวิตทีเดียวที่ไม่เกี่ยวกับคนรอบตัว แต่อยู่กับโลกข้อมูลข่าวสารรอบโลกในการพัฒนาตน พัฒนาความรู้ เพื่อพัฒนาตนให้ก้าวข้ามขีดความสามารถเดิม (จากแค่พื้นฐาน ค่าเฉลี่ย 5 คนรอบตัว ( หรือ คนรอบ ๆ รองลงไป)

4) พิจารณาในการประเมินผลตนเอง ชีวิต และ พัฒนาการ ว่าแต่ละเดือน หรือ แต่ละปี เรามีชีวิตที่เป็นบวกมากขึ้นแค่ไหน หรือ อาจต้องถึงเวลาเปลี่ยนชีวิตตั้งแต่การพิจารณา 5 คนรอบตัวใหม่กันแน่

แต่ทั้งหมดนี้ จะมีการเหวี่ยงในช่วงปี ช่วงวัย ช่วงอายุ ที่ผันเปลี่ยนไป เราอาจมี มุมมองชีวิต กำลังสติปัญญา กำลังกาย แรงใจ ความพร้อมในการพัฒนาตนเปลี่ยนไป รวมถึงสังคมที่ไปอยู่เปลี่ยนไป (รวมถึงมีคนใหม่ ๆ เข้ามาแทนที่ในลำดับ 5 คนแรกได้ตลอดเวลา)

ท่านล่ะ พิจารณาเวลาของชีวิตได้ 5 คนไหน ( หรือ มีคนที่ดี ที่น่าจะนำมารวมเพิ่มด้วยไหม แม้มีเวลาด้วยกันน้อยก็ตาม) แล้วลองพิจารณาพัฒนาค่าเฉลี่ยของเราให้สูงกว่าได้ หรือ ไม่ หรือ มีแนวทางใดของชีวิตต่อไป

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

9 เมษายน 2565

52. องค์กรเปลี่ยนคน คนเปลี่ยนองค์กร

ในการทำงานของคนเรา เมื่อองค์กรใด ๆ มีการรับคนเข้าทำงาน ก็จะมีกระบวนการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM) ซึ่งได้แก่การทำงานเกี่ยวกับคนในองค์กร ตั้งแต่ก่อนเข้าจนถึงสุดทางที่คนออกจากองค์กร ได้แก่

1. การกำหนดโครงสร้าง และ กำหนดแรงงานตามตำแหน่ง (Structure Setting and Staffing)

2. การสรรหาเข้าสู่ตำแหน่งงาน (Recruitment)

3. อบรม และ พัฒนาบุคลากร (Training and Development)

4. การบริหารจัดการด้านอัตราการจ้างงาน (Payroll Management)

5. การบริหารงานบุคลากรให้มีประสิทธิภาพ และ การประเมินผลการทำงาน (Staffing Appraisals and Performance Management)

6. การแก้ปัญหา และ ลดความขัดแย้ง (Conflict Resolution)

7. แรงงานสัมพันธ์ (Employee Relation)

8. การจัดการดูแลการเกษียณอายุ และ การเลิกจ้าง หรือ ให้ออก (Retirement and Dismissal)

อย่างไรก็ดีในองค์กรต่าง ๆ ล้วนมีลักษณะเฉพาะองค์กร (Organization Characteristics) ที่มีความหลากหลาย จนทำให้ 1 องค์กร ก็มี 1 แบบเฉพาะส่วนตน ได้แก่

- รูปแบบองค์กร : เป็นองค์กรเล็ก ใหญ่ เป็นแบบกิจการครอบครัว หรือ กระจายโอกาส จนถึงเป็นองค์กรมหาชน

- ลักษณะภาวะผู้นำ : มีผู้นำแบบไหน เผด็จการ ประชาธิปไตย หรือ ปล่อยตามสบาย เด็ดขาดรวดเร็ว หรือ รอมติ และ ร่วมกันคิด เป็นต้น

- โครงสร้างองค์กร : โครงสร้างแบบรวมศูนย์ หรือ กระจายอำนาจ มีการโครงสร้างแบบกลุ่มงาน หรือ ตามโครงสร้างงาน เป็นต้น

- วัฒนธรรมองค์กร : มีการทำงานรูปแบบแข่งขัน หรือ สานสัมพันธ์ เน้นงาน หรือ เน้นคน รูปแบบเฉพาะในการจัดงานอย่างไรแบบแต่ละฝ่าย หรือ เชื่อมโยงกัน เป็นต้น

- ทิศทางการดำเนินกิจการ : เน้นแข่งขัน หรือ เน้นนโยบายเฉพาะองค์กร เน้นตลาดเฉพาะกลุ่ม หรือ ตลาดแนวกว้าง เน้นตลาดในประเทศ หรือ ขยายต่างประเทศ เป็นต้น

- นวัตกรรมในองค์กร : เน้นพัฒนาทางเลือกใหม่ ๆ ตามสถานการณ์ หรือ เน้นการจัดการภายในให้ตอบสนองภายนอก เป็นต้น

- การกำหนดค่าตอบแทน และ การจัดการบุคคล : มีการกำหนดสูงกว่า ตามเกณฑ์ หรือ ต่ำกว่าในอุตสาหกรรมที่เปรียบเทียบ/ เทียบเคียงได้ และ ระบบงานเข้มงวด หรือ ผ่อนปรน เชื่อใจให้อำนาจ หรือ ควบคุมติดตามเพื่อหวังผล เป็นต้น

- การจัดการบุคคลในองค์กร : เน้นรูปแบบการจัดการแบบที่องค์กรถนัด หรือ ตามแนวเปรียบเทียบกับสากล เป็นต้น

นอกจากนี้ สถานที่ ทำเลที่ตั้ง และ ปัจจัยพื้นฐานแวดล้อมต่าง ๆ ขององค์กร ล้วนทำให้เกิดลักษณะเฉพาะองค์กรทั้งสิ้น

ดังนั้นการทำงานของคนในองค์กร หรือ องค์กรมองคน ก็จะมีทางเลือกเสมอ

ถ้าองค์กรมองว่าคนที่มีนั้น ๆ เหมาะสม และ มีประโยชน์กับองค์กร ก็จะมีแนวทาง

1) ส่งเสริม สนับสนุน ให้โอกาสแสดงความสามารถเพิ่ม

2) ให้ผลตอบแทนที่เป็นที่พอใจ เหมาะสม

3) การจัดการแผนการพัฒนา และ การเติบโตในตำแหน่ง

ถ้าองค์กรมองว่าคนที่มีนั้นไม่เหมาะสมกับองค์กร ก็จะมีแนวทาง

1) ไม่ให้บทบาทที่สำคัญ หรือ ให้โอกาสในการนำเสนอน้อย

2) มีผลตอบแทนแบบพื้นฐาน

3) ไม่มีแผนการพัฒนา หรือ ไม่ให้ความสำคัญ ลงไปจนถึงแนวทางจัดการออกจากงานได้หากมองว่าไม่มีประสิทธิภาพด้วย

ถ้าคนมององค์กรว่าเป็นองค์กรที่ดี และ เหมาะสมกับตนก็จะมีแนวทาง

1) พัฒนางานให้มีประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผลอย่างต่อเนื่อง

2) พัฒนาตนทั้งความรู้ และ ประสบการณ์ เพื่อตอบสนองเป้าหมายองค์กร

3) มีความภักดี และ ผูกพันกับองค์กรในระยะยาว

ถ้าคนมององค์กรว่าเป็นองค์กรที่ไม่พึงพอใจ และ ไม่เหมาะสมกับคน ก็จะมีแนวทาง

1) ทำงานแบบพื้นฐาน รอตามคำสั่ง

2) ไม่พัฒนาตนเอง หรือ ไม่แสวงหาการเติบโตกับงานที่มีคุณค่าเพิ่มขึ้น

3) มองตนเองกับองค์กรไม่เหมาะสมกัน หรือ มีความคิดในการหางานใหม่

ดังนั้น ในโลกแห่งการแข่งขันที่ไม่หยุดนิ่ง ล้วนมีทางออกเสมอของการเติบโตสำหรับองค์กรที่มีทิศทาง ไม่ยอมแพ้ต่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ และ การแข่งขันรูปแบบต่างๆ หากองค์กรรู้ว่ามีบุคลากรที่ไม่เหมาะสม "องค์กรเปลี่ยนคน" ที่เหมาะสมดีกว่า คนที่ไม่เหมาะสม อาจเหมาะสม และ ไปเติบโตที่องค์กรอื่นได้เช่นกัน และ ในทางกลับกัน คนล้วนมีโอกาสเสมอ ถ้าเป็นคนที่มีความสามารถ หากคิดว่าตนเองอยู่ผิดที่ผิดทาง ดังนั้น "คนเปลี่ยนองค์กร" จึงเป็นทางเลือกหาองค์กรที่ตนคิดว่าเหมาะสมใหม่ได้เช่นกัน

ท่านล่ะ เป็นคนที่องค์กรเลือก หรือ ไม่ หรือ ท่านคิดอย่างไรกับองค์กรที่ทำงานอยู่ ณ ปัจจุบัน

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

20 เมษายน 2565

53. ภาวะหมดไฟในการทำงาน ของคนทำงาน

ภาวะหมดไฟในการทำงาน (Burnout Syndrome) ของคนทำงาน

ในการทำงานของคนเรา อาจมีทั้งสุข และ ทุกข์ปะปนกันไปตามช่วงเวลา และ อารมณ์ โดยมากถ้ามีเรื่องที่เป็นบวกต่อเรา ก็จะมีแนวโน้มแห่งความสุข และ รักงาน แต่ในทางตรงกันข้ามที่เป็นด้านลบ ก็จะนำมาซึ่งความไม่พอใจ เสียใจ หรือ เบื่อหน่ายได้ ถ้าเป็นแค่ช่วงระยะเวลาสั้น ๆ ผ่านไปแล้ว อารมณ์ความรู้สึกก็จะกลับมาเป็นปกติ หากแต่เป็นสิ่งที่ติดอยู่ในใจ หรือ สิ่งลบนั้นกลับมาวนอยู่ตลอด อาจนำซึ่งอาการ "หมดใจ หรือ หมดไฟ" หรือ "หมดไฟในการทำงาน (Occupational Phenomenon or Burnout Syndrome)" ของคนทำงานได้

สาเหตุปัจจัยแห่งความพอใจ หรือ ไม่พอใจ ที่อาจทำให้หมดใจ ได้แก่

1. ตัวงาน (Tasks)

ที่หมายถึง รายละเอียดของงาน (Job Content) ลักษณะของงาน ปริมาณงาน ระยะเวลา และ ระดับความหนาแน่นในงาน ความซับซ้อนยากง่ายในการทำงาน รวมถึงความเหมาะสมต่อเวลาที่ให้กับงาน นอกจานี้ ยังอาจหมายถึง ความรู้สึก ความเหมาะสมกับคุณสมบัติตน ระดับความท้าทาย ความสนุกกับงาน และ จริตที่มีต่อเนื้อหาของงาน ว่าทำไปแล้วใช่แบบที่คาดหวัง หรือ ไม่

2. ค่าตอบแทน (Pay)

ที่หมายถึง ผลตอบแทนที่ได้รับจากการทำงานนั้น ทั้งที่เป็นตัวเงิน ได้แก่ เงินเดือน ค่าคอมมิชชั่น โบนัส และ สิทธิพิเศษที่ให้เป็นรูปของเงินต่าง ๆ และ ผลตอบแทนที่ไม่เป็นตัวเงินอื่น ๆ เช่น สวัสดิการ การฝึกอบรม กิจกรรม กีฬา การท่องเที่ยว เป็นต้น ซึ่งมีความเหมาะสมในระดับ หน้าที่ ตำแหน่ง เทียบเคียงมาตรฐานองค์กรในอุตสาหกรรม และ ขนาดเดียวกัน หรือ ไม่

3. ผู้ร่วมงาน (Colleague)

การทำงานที่จำเป็นจะต้องมีส่วนเกี่ยวข้องกับคนในองค์กร ได้แก่ หัวหน้างาน (Supervision) เพื่อนร่วมงานในระดับเดียวกัน (Co-worker) ทั้งในสายงานเดียวกัน หรือ สายงานอื่นๆที่เกี่ยวข้องด้วย และ ผู้ใต้บังคับบัญชา (Subordinates) ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับ ภาวะผู้นำ การสอนงาน และ เรียนงานระหว่างกัน การส่งเสริมสนับสนุนกัน ความเชื่อมสัมพันธ์กันในงาน พื้นฐานนิสัยใจคอระหว่างกัน รูปแบบ/ ระบบการทำงานระหว่างกัน ระบบการสื่อสารในองค์กร ความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างกัน รวมถึง ระดับความรุนแรงของการเมืองในองค์กร ว่าเป็นอย่างไร

4. สภาพแวดล้อม (Environment)

ที่รวมถึงสภาพแวดล้อมการทำงาน (Working Conditions) ที่หมายถึง บรรยากาศที่ส่งเสริมความอยากทำงาน เครื่องมือ อุปกรณ์ เครื่องจักร เทคโนโลยี สิ่งอำนวยความสะดวก อาคารสถานที่ ความมืดสว่าง ความเย็นร้อน การถ่ายเทอากาศ ห้องทำงาน โต๊ะทำงาน พื้นที่ใช้สอยในการทำงาน รวมถึง สิ่งสนับสนุนให้มีความสุข ได้แก่ พื้นที่ส่วนรวม สิ่งสนับสนุนสันทนาการ และ กีฬา โรงอาหาร ร้านค้า พื้นที่พักผ่อน เนื้อที่จอดรถ เป็นต้น

นอกจากนี้อาจรวมถึงสภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้อง เช่น ทำเลที่ตั้ง ความสะดวกสบายในการคมนาคมเข้าออก การเชื่อมต่อสู่ภายนอกต่างๆ เป็นต้น ว่ามีความพึงพอใจ หรือ ไม่

5. โอกาสก้าวหน้า (Advancement Opportunity)

หมายถึง โอกาสในการเติบโตก้าวหน้า พัฒนาขึ้น ในช่วงเวลาที่เหมาะสม ที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่ง หน้าที่ โอกาส ที่ได้รับ ซึ่งอาจรวมถึงบรรยากาศที่องค์กรสร้างในการแข่งขันพัฒนาตนของบุคลากรด้วย และ สะท้อนถึงสิ่งที่ได้รับทั้งที่เป็นตัวเงิน และ ส่วนที่ไม่เป็นตัวเงินประกอบแห่งโอกาสเหล่านั้นด้วย ว่ามีความเหมาะสม และ เป็นที่พอใจของศักยภาพ หรือ ไม่

6. สถานการณ์ขององค์กร (Organization Situation)

หมายถึง สถานะขององค์กรว่ามีทิศทางอย่างไร ได้แก่ สถานะการแข่งขัน องค์กรมีการเติบโต หรือ ถดถอย การเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันธุรกิจ ผลประกอบการ และ สถานะทางการเงิน เป็นต้น ว่าอยู่ในความรู้สึกที่ดี หรือ ไม่ดี สร้างขวัญกำลังใจ หรือ บั่นทอนความมั่นใจ ความมั่นคง ในการทำงานอย่างไร

โดยผลรวมแล้ว 6 ข้อดังกล่าว จะเป็นตัวตอบของแต่ละคน ที่อาจให้ค่าน้ำหนักในแต่ละข้อไม่เท่ากัน หรือ บางคนอาจให้ค่าน้ำหนักแค่บางข้อก็ได้ อีกทั้งอาจมีความคิดเห็นต่างกันที่บางคนอาจรู้สึกเป็นบวกทั้งหมดในขณะที่บางคนมองลบทุกด้านก็ได้ ขึ้นกับปัจเจกบุคคล

แน่นอนว่าโดยรวมถ้าเป็นค่ากลางๆบวกขึ้นไป ก็จะมีความพอใจในงาน (Job Satisfaction) แต่หากต่ำกว่าค่ากลางลงมา ก็จะส่งผลให้คนรู้สึกไม่พอใจในงาน (Job Dissatisfaction) ได้นั่นเอง และ เป็นสาเหตุในการ "หมดไฟในการทำงาน (Burn Out)" และ ส่งผลต่อคนนั้น ๆ ดังนี้

1) ผลต่อการทำงาน : การทำงานที่ลดประสิทธิภาพ ลดปริมาณต่อผลผลิต เหนื่อยหน่าย สื่อสารลดลง เหม่อลอย ทำแต่ส่วนตน และ ลดการทำงานเป็นทีม เริ่มจะมีอัตราการขาดงาน และ มีโอกาสในการลาออกจากงานในที่สุด

2) ผลต่อร่างกาย และ จิตใจ : มีอารมณ์ไม่สดชื่น ขาดความกระตือรือร้น ปวดศีรษะ ปวดเมื่อยได้ง่าย จิตใจที่อยู่กับงานที่ได้รับลดลง หมดหวัง อาจมีส่วนทำให้เกิดภาวะซึมเศร้า นอนไม่หลับ และ ปลีกตัวจากสังคม

แนวทางการแก้ไข

* พยายามพักผ่อน นอนหลับให้เพียงพอ ปล่อยใจจากสิ่งที่ไม่สบายใจมากกว่าคิดวนเวียนเรื่องงานที่ไม่สบายใจตลอดเวลา

* จัดเวลาแห่งการพักผ่อน สันทนาการ เล่นกีฬา ดูหนังฟังเพลง เพื่อลดความตึงเครียด

* ปรับทัศนคติ/ หาข้อมูลกับเรื่องต่างๆ การเปิดใจ และ มองเรื่องต่างๆนั้นหลายๆมิติ หลายแง่มุม หรือ เอาตนออกจากปัญหาเสมือนคนอื่นมองเข้ามาแทน

* พัฒนาทักษะการทำงาน เนื้องาน รายละเอียดงาน ที่ยังเป็นจุดที่ทำให้ติด และ กังวล ที่อาจหาผู้รู้ ที่ปรึกษาในการช่วยด้วย

* เปิดใจคุย หรือ ปรึกษาเกี่ยวกับงานที่ทำอยู่กับ หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง เพื่อคิดแบบทีม ช่วยกันแก้ปัญหา

* นั่งสมาธิ หรือ ทำสมาธิ ให้มีสติ มองประเด็นต่างๆแบบจับแล้วปล่อย อยู่กับปัจจุบันขณะ

* หาอาชีพเสริม เพิ่มทางเลือกในอาชีพ และ รายได้ เพื่อไม่เอาชีวิตแขวนอยู่กับทางเลือกเดียว

* หางานใหม่ หรือ เริ่มทำกิจการเอง เมื่อมีโอกาส

ท่านล่ะ วันนี้มีความสุขในงาน หรือ ไม่ หรือ มีอาการ Burnout กี่เปอร์เซ็นต์ และ ท่านจัดการกับตนเองอย่างไร

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

24 เมษายน 2565

54. การตลาดผ่านเรื่องเล่า "Story Marketing" ให้สัมฤทธิ์ผล กับ สินค้า บริการ ตัวบุคคล องค์กร

บางครั้งการทำตลาด ก็ต้องมีการ " สร้างเรื่อง " ให้กินใจแบบ "มีอารมณ์ร่วม (Emotional Connection)" ระหว่าง "ผู้สื่อสาร (Sender)" ที่เป็นนักการตลาด กับ "ผู้รับสาร (Receiver)" เพื่อจุดประสงค์หลักคือ คล้อยตาม ติดหู ติดใจ ติดปาก ติดตา และ จดจำได้ ฝังไปใน "จิตใต้สำนึก (Subconscious)" เช่น ทำไมเราถึงจำได้ว่า ยาสีฟันชนิดหนึ่ง .. เค็มแต่ดี คือ เน้นสร้างเรื่องเล่าจากคุณสมบัติ หรือ ไอ้ฤทธิกิน .. เหล้าชนิดหนึ่ง ที่เนื้อหาสื่อว่า คนธรรมดา ใคร ๆ ก็กินได้ เป็นต้น ที่ติดปากกันทั่วบ้านทั่วเมือง

การสร้าง Story Marketing ทำได้โดยมีขั้นตอน ดังนี้

1) ฟังเสียงผู้คน ลูกค้า ว่าต้องการอะไร

ต้องฟังลูกค้าเป้าหมาย จะได้สื่อสารได้ตรงจุด/ หาสิ่งที่ต้องการ เข้าไปอยู่ในใจ (Emphaty) ให้ได้ ว่าต้องสื่อสารรูปแบบใด ทางไหน

2) ไม่เอาตนเองเป็นที่ตั้ง (เจ้าของ สินค้า บริการ การจัดการ)

ไม่ใช่จากนักการตลาด แต่มองหาที่ลูกค้าในตลาดต้องการ เน้นฟังเสียงภายนอก เพื่อได้ "การแก้ปัญหา" ที่ตลาดต้องการ ได้เป็น "อรรถประโยชน์ (Utility)" เช่นเดียวกับ เราต้องขายรองเท้าให้คนป่าที่ยังไม่ใส่รองเท้า อย่าพยายามขายหวีให้พระ

3) เรื่องเล่าที่ดี ไม่ใช่เพียงแค่คำพูด

นอกจากอักษรภาษาแล้ว น้ำเสียง ภาษาที่ใช้ กิริยาท่าทาง และ บุคลิกภาพ ล้วนสำคัญ พร้อมทั้ง ให้ข้อมูล/ ความรู้ + สร้างสรรค์อารมณ์ ความรู้สึกร่วม + การกระทำ เน้นสร้างประสบการณ์ และ มี "เอกลักษณ์" เฉพาะที่ชัดเจน

4) ต้องเลือกสื่ออย่างชาญฉลาด

มีช่องทางในการสื่อสารทั้ง On line หลากหลายรูปแบบ อีกทั้ง Social Media Platform ต่าง ๆ และ ช่องทาง Off line ที่แยกเป็นทั้ง สื่อมวลชน (Mass Media) และ สื่อ/ กิจกรรม เฉพาะกลุ่ม (Below the Line) ที่ต้องพิจารณาให้ตรงกลุ่มเป้าหมาย ที่อาจมีการผสมผสานหลายอย่าง และ มีสัดส่วนที่แยกตามความเหมาะสม

5) การตลาดเรื่องเล่า ต้องมีเป้าหมายที่ชัด

ต้องมีวัตถุประสงค์ และ แนวทาง ที่ชัดเจน ว่ามีเรื่องเล่านั้นแล้ว เพื่อเป้าหมายอย่างใดกับ ผู้รับสาร เช่น ให้รู้จัก เปลี่ยนแปลงความคิด ให้ความรู้ กระตุ้นจุดขาย

6) เจาะความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า

การสร้างสรรค์เรื่องเล่าให้เกิดขึ้น จากหิน 1 ก้อน อาจกลายเป็นหินหายากได้ ด้วยการผูกเรื่องที่ "โดนใจ" ตรงกับที่ลูกค้า/ เป้าหมาย ต้องการรับรู้

7) การตลาดเรื่องเล่าที่ดีต้องมี "บุคลิกภาพที่เด่นชัด (Character)"

เรื่องเล่าต้องสามารถเลือกแนวทาง "จุดยืน" ว่าจะเน้นตำแหน่งในตลาดแบบใด เช่น รูปแบบห่วงใยธรรมชาติ เน้นความแตกต่าง เน้นความคิดสร้างสรรค์ เน้นเป็นผู้นำ เน้นสร้างความแตกต่าง เน้นอิสระเสรีเน้นสนุกสนาน เน้นตอบสนองความห่วงใย เป็นต้น

8) สร้างเรื่องยาก ให้เป็นเรื่องง่าย

การสื่อสารต้อง กระชับ ภาษาชัดเจน ไม่ซับซ้อนวกวน ชัดเจน ตรงจุด จริงใจ ตีความหมายได้ง่าย และ เป็นที่จดจำ ผ่าน "ผู้สร้างอิทธิพล (Influencer)" ที่สัมพันธ์กับเรื่องเล่าได้ดี มีคำพูด/ การแสดง ที่ตรึงใจ

9) การตลาดเรื่องเล่าที่ดี ต้องทำให้จดจำได้ดี

ซึ่งควรจะต้องมีแนวทาง วิเคราะห์ วางกลยุทธ์ ตอบโจทย์การตลาด โมเดล เพื่อให้ได้ดังนี้

เริ่มต้นต้องมี ต ต ต = ต้นตื่นเต้น

กลางเรื่องต้องมี ก ก ก = กลางกลมกล่อม

จบต้อง จ จ จ = จบจับใจ

ก็จะทำให้ประทับใจ/ อยู่ในความทรงจำต่อไปได้ดี

10) การตลาดเรื่องเล่าที่ดี ต้องเน้นกระบวนการ

เป็นศาสตร์ และ ศิลป์ผ่านการสร้างกระบวนการ วางแผน ที่ต้องมี

- มีตัวละคร (แทนลูกค้า)

- ที่มาอุปสรรค: การเงิน การงาน สุขภาพ ครอบครัว ชื่อเสียง เป็นต้น

- พบเจอผู้นำทาง : สินค้า/ บริการ ที่ตอบโจทย์

- เดินตามเข็มทิศ

- เห็นผลลัพธ์ (ตอบตรงปัญหาที่ถูกถามบ่อย (Frequently asked questions: FAQ)

- กระตุ้นให้ลงมือทำ

ในทุก ๆ กิจการ/ ธุรกิจ สามารถสร้างการตลาดผ่านเรื่องเล่าได้ทั้งสิ้น ไม่ว่าสินค้า หรือ บริการ (แม้แต่บุคคล เช่น เจ้าของ/ ผู้บริหาร หรือ กับ องค์กรภาพรวม ก็ได้เช่นกัน)

ท่านล่ะทำงาน/ ธุรกิจ ที่มีการตลาดผ่านเรื่องเล่า อย่างไร ประสบความสำเร็จ หรือ ไม่

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

30 เมษายน 2565

55. ชุดคำถามก่อนจัดการงานด้วย 5W1H

หากเรามีชิ้นงานที่ต้องทำ โครงการ/ โครงงาน หรือ มีปัญหาที่ต้องแก้ไข หนึ่งในชุดคำถามที่เราอาจตั้งไว้ในใจก่อน คือ 5W1H ซึ่งมีที่มาจาก

5W ได้แก่

Who = ใคร

What = อะไร

When = เมื่อไหร่

Where = ที่ไหน

Why = ทำไม

1H ได้แก่

How = อย่างไร

การเริ่มต้นด้วย "คำถาม (Question Words)" ที่ดูง่ายนี้ ได้ถูกนำมาจากแนวคิดของ "การวิเคราะห์ข้อมูล ด้วย 5W1H (Analytical thinking with 5W1H)" ที่เป็นศาสตร์ด้านการจัดการนั่นเอง

การนำมาใช้ในการทำงาน (Job) โครงการ (Project) หรือ การแก้ปัญหา (Problem Solving) ที่เราต้องเจอในการจัดการ หรือ การแก้ไขงานใดๆ ถ้าเรามีตัวตั้งด้วย 5W1H ก็จะทำให้ได้โครงร่างที่สัมพันธ์กับประเด็นที่พิจารณานั้น ได้ประโยชน์ คือ 1) ง่าย 2) รวดเร็ว 3) สะดวกในการทำความเข้าใจ 4) มองได้ครบมิติ 5) สื่อสารกับทีมงานได้ทันที

การทำงานของ 5W1H ได้แก่ การกำหนดคำถาม และ เติมคำตอบ

Who = ใคร

งานนั้นเกี่ยวข้องกับใครบ้าง ที่ต้องมาร่วมดำเนินการ ใน 360 องศา รอบตัว ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง ลงมาถึงระดับจัดการต่างๆ ฝ่ายใดที่เกี่ยวข้องบ้าง จนถึงระดับพนักงานระดับปฎิบัติการ ใคร คนใดบ้าง คณะกรรมการต่างๆ ในองค์กร และ รวมถึงคนภายนอกมีใครที่เกี่ยวข้องบ้าง เช่น ผู้ขายปัจจัยการผลิต ที่ปรึกษาองค์กร คู่ค้าต่างๆ ตลอดจนกลุ่มตัวแทนผู้บริโภคลักษณะต่างๆ

การสรุป Who ทำให้ได้กรอบของบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการดำเนินการงานนั้นๆ

What = อะไร

งาน/ กิจกรรมนั้น คืออะไร แผน โครงการ หรือ การแก้ปัญหา อะไร มีขอบข่ายใหญ่ หรือ เล็กแค่ไหน ระดับองค์กร หรือ แค่งานฝ่าย/ บุคคล และ อาจรวมถึงระดับความเสี่ยง และ ความสำเร็จของงานนั้นด้วย

การสรุป What ทำให้เห็นภาพของงาน ว่ามีเนื้อหา ขนาด และ ความเข้มข้น มากน้อยเพียงใด

When = เมื่อไหร่

การกำหนด วัน เดือน ปี ระยะเวลา ความถี่ ที่เกี่ยวข้องกับงานนั้นๆ ว่าเป็นแบบดำเนินการ 1 ครั้ง หรือ หลายครั้ง เป็นงานครั้งเดียว หรือ งานที่ต้องทำต่อเนื่อง (เป็นครั้งๆ หรือ เป็นช่วงๆ เว้นระยะ)

การสรุป When ทำให้เกิดการกำหนด "กรอบเวลา (Timeframe)" ปักหมุดวันสำคัญ หรือ ช่วงเวลาสำคัญต่างๆ และ สามารถถอยเวลาเตรียมงานที่เกี่ยวข้องกลับขึ้นมาได้อย่างเหมาะสม รวมถึงระดับความเร่งด่วนกับเงื่อนเวลาที่มีอยู่

Where = ที่ไหน

สถานที่ ที่ต้องดำเนินการที่ไหน เช่น บริษัท โรงงาน ห้องประชุม/ สัมมนา โรงแรม บริษัทคู่ค้า ในพื้นที่ขาย ตลาดเป้าหมาย เป็นต้น ซึ่งอาจมีกิจกรรมของงานตั้งแต่ 1 ครั้ง จนถึงหลายครั้งก็ได้ ที่อาจมีหลายสถานที่ที่ต้องเกี่ยวข้องมากน้อยต่างกันด้วย

การสรุป Where ทำให้เห็นภาพประกอบในการทำงานนั้น มีสถานที่ใดบ้าง และ ต้องมีองค์ประกอบอะไรในแต่ละที่ให้งานสมบูรณ์

Why = ทำไม

การหาเหตุผลในการตอบโจทย์กับงานนั้นๆ ที่รวมถึง ชื่องาน/ โครงการ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย เหตุผลรองรับต่างๆที่อาจสัมพันธ์กับงานอื่นๆ และ อาจรวมถึงการทำสรุปการวิเคราะห์ข้อดีข้อเสีย (Pros & Cons) และ วิเคราะห์ SWOT Analysis : จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค ในการทำงานนั้นๆด้วย

การสรุป Why เป็นการจัดความคิดรวบยอด ในการมีเหตุผลรองรับที่ดีพอในการทำงาน หรือ การชะลองานนั้นๆ

How = อย่างไร

การหาทางเลือก วิธีการรูปแบบต่างๆ ขั้นตอนงานที่เกี่ยวข้องทั้งหมด และ เป็นเสมือนการลงรายละเอียดในเนื้องานทั้งหมด

การสรุป How เป็นเสมือนศูนย์กลางเชื่อมต่อกับทั้ง 5W1H ที่เหลือทั้งหมด เพื่อรวมเป็น " คู่มือปฏิบัติงาน (Working Operation Manual) " ในงานนั้นๆออกมาได้

อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่า 5W1H จะเป็นเครื่องมือชุดคำถามให้กับการทำงาน หรือ การแก้ปัญหาต่างๆได้แบบง่าย แต่ก็อาจมีข้อจำกัดที่องค์กร หรือ ธุรกิจต่างๆอาจมีแนวทาง หรือ เครื่องมือการจัดการที่ดี และ เป็นระบบพัฒนามากอยู่แล้ว ก็อาจนำไปใช้ได้ลักษณะเตือนใจในการวางแผนงานนั้น ว่ามีครบ 5W1H แล้ว หรือ ยังก็สามารถทำได้

ท่านล่ะ ทำงานโดยมีแนวคิดการจัดการงานด้วย 5W1H ด้วย บ้าง หรือ ไม่

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

24 พฤษภาคม 2565

56. การประเมินผลงาน ของตนเอง และ ทีมงาน

การประเมินผลงาน (Job Performance Appraisal) ของตนเอง และ ทีมงาน

การทำงานใดๆ มีความจำเป็นจะต้องทราบผลงาน และ ผลของคนที่ทำงานนั้นๆ ซึ่งองค์กรมีวัตถุประสงค์ต้องการทราบ ผลงาน พฤติกรรม ในขณะที่ตนเองก็จะได้ทราบศักยภาพตนกับเกณฑ์ เพื่อการลดข้อผิดพลาด การต่อยอดส่วนที่ดี และ ความเหมาะสมต่อการเติบโตในองค์กรต่อไป

ทั้งนี้ การประเมิน สามารถทำได้โดย

1) หัวหน้างาน

2) เพื่อนร่วมงาน

3) ผู้ใต้บังคับบัญชา

4) เกณฑ์ตามนโยบาย และ มาตรฐานงานทรัพยการมนุษย์

การประเมินสามารถใช้ 2 ลักษณะ อย่างใดอย่างหนึ่ง หรือ ผสมผสานกัน ได้แก่

1) การประเมินเชิงปริมาณ (Quantitative Appraisal)

ซึ่งเป็นการพิจารณา ด้วยคะแนน หรือ ระดับเกรด ที่อาจมีเกณฑ์เป็นหัวข้อ ด้านต่างๆ ที่องค์กรพิจารณาว่าเหมาะสม อาจเป็นภาพรวมที่ใช้เกณฑ์ทุกคนในองค์กร หรือ บางฝ่าย/ แผนก ที่มีเกณฑ์แตกต่างเฉพาะเนื้องานที่ได้รับก็ได้ โดยส่วนใหญ่แล้วควรตอบโจทย์องค์กร เช่น

- วัตถุประสงค์ของงานที่ได้รับมอบหมาย

- ตามรายละเอียดของงาน (Job Description) / ตำแหน่ง (Job Position) ที่ทำอยู่

- ตามปริมาณงานที่ได้รับจัดสรรต่อเกณฑ์ จำนวน ปริมาณ ค่าที่วัดด้วยตัวเลข และ คุณภาพที่กำหนด ที่เห็นชัดได้เป็น ผลลัพธ์ ผลผลิต จำนวนนับ เกณฑ์ปริมาณ เป็นต้น

- เกณฑ์พื้นฐานในการเป็นบุคคลที่เกี่ยวกับความรับผิดชอบเชิงทรัพยากรมนุษย์ใน การขาดงาน การลาประเภทต่างๆ การมาสาย และ ความถี่พื้นฐานเกี่ยวกับการทำงานที่องค์กรตั้งเกณฑ์ไว้

- ความคุ้มค่าต่อองค์กรในผลรวมการจ้างงาน คือ สิ่งที่องค์กรจ่ายให้ทั้งหมดกับตำแหน่ง และ ผลงานที่ได้ ที่อาจเปรียบเทียบในระดับเดียวกันในองค์กร หรือ มาตรฐานเทียบเคียงนอกองค์กร

- ตามมาตรฐานดัชนีชี้วัด (Key Performance Indicator: KPI) ที่อาจมีการตอบสนอง ระดับตนเอง ระดับหน่วย/ฝ่าย จนถึง ระดับองค์กร

2) การประเมินเชิงคุณภาพ (Qualitative Appraisal)

เป็นการประเมินด้วยพฤติกรรม ที่อาจพิจารณาในการสะท้อนภาพรวมจาก 360 องศา ได้แก่ หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา ฝ่ายอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์ หรือ ผู้บริหารระดับสูง เช่น

- ทัศนคติ ที่มีต่อนโยบายองค์กร กับผู้บริหาร / ฝ่าย ทีมงาน และ งานที่ได้รับมอบหมาย

- ทักษะในการสื่อสาร และ การนำเสนองาน

- วิสัยทัศน์ ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และ แนวคิดที่มีต่องาน ทีมงาน องค์กร

- การกลมกลืนในการทำงานกับ เพื่อนร่วมงาน ผู้บริหาร บุคลากรฝ่ายอื่นๆ

- บุคลิกภาพ และ การวางตัวแบบมืออาชีพ และ การพัฒนาภาวะผู้นำ

- ความสามารถในการแก้ปัญหางานระดับต่างๆ ทั้งส่วนตน และ ภาพใหญ่ที่เกี่ยวข้องขึ้นไป

- การพัฒนาตนเองที่มีต่องาน และ กับบุคคลใน และ นอกองค์กรที่เกี่ยวข้อง

การประเมินผลงาน จะทราบผลสัมฤทธิ์ได้นั้น อาจเกิดทางตรง หรือ ทางอ้อม โดยตรงกับงาน หรือ งานเกี่ยวเนื่องก็ได้เช่นกัน อย่างไรก็ตามการประเมินผลงาน ส่งผลลัพธ์ต่อคนนั้นๆ ที่จะได้รับการประเมิน คุณค่า คุณภาพของตน คุณประโยชน์ที่มีต่อองค์กร และ นำมาซึ่งแนวทางการให้ ผลตอบแทนเรื่องรายได้ สวัสดิการ และ สิ่งที่องค์กรให้ทั้งเป็นตัวเงิน และ ไม่เป็นตัวเงิน และ ผลลัพธ์ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Developments) ให้แต่ละบุคคล ทีม ฝ่าย และ ภาพรวมของบุคลากรในองค์กรต่อไป

ท่านล่ะ ประเมินตนเอง และ ทีมงานของท่าน อย่างไร และ ผลเป็นเช่นไรต่อองค์กรในภาพรวม

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

5 มิถุนายน 2565

57. ปิระมิดแห่งการเรียนรู้ (Learning Pyramid)

วันนี้ตื่นเช้ามามหาวิทยาลัย เห็นกลุ่มนิสิตใหม่ เตรียมตัวเรียนเสริมพื้นฐาน ทำให้นึกถึง สิ่งที่เคยสอนเรื่อง "การเรียนรู้ (Learning)" ในวิชา พฤติกรรมองค์การ ว่าด้วย ปิระมิดแห่งการเรียนรู้ (Learning Pyramid) กับนิสิต MBA จำได้ว่าช่วงปี 2555 -2556 ก็ได้อ่าน Harvard Business Review 2011 (2554) ที่พึ่งตีพิมพ์ออกมาตอนนั้น และ นำมาใช้สอนใน PowerPoint ด้วย

ว่ากันว่า การเรียนรู้ของการเรียน หรือ การจัดการศึกษา บ้างก็ว่ารูปแบบโบราณ คือ ผู้สอนเป็นศูนย์กลาง (Lecturer-centered Learning) และ สมัยใหม่ คือ ผู้เรียนเป็นศูนย์กลาง (Student-centered Learning) ซึ่งก็แล้วแต่ว่าการศึกษานั้นจะปรับแต่งให้เหมาะสมอย่างไรระหว่างผู้เรียนกับครูผู้สอน ซึ่งก็มีข้อถกเถียงว่าการเรียน - การสอน อย่างไรให้ได้ประโยชน์ หรือ มีประสิทธิภาพที่ดี แต่จากบทความวิจัยในเรื่องปิระมิดแห่งการเรียนรู้ ได้แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพของ "ความจำจากการเรียน (Learned Memory)" ที่ได้ผ่านไป 24 ชม. ด้วยวิธีต่างๆ โดยไม่ได้ให้ทบทวนสิ่งที่เรียนไปก่อนการทดสอบ

ผลสรุปของการวิจัย เป็นดังนี้

* การเรียนในห้องเรียน (Lecture) นั่งฟังบรรยายจากผู้สอน จะจำได้เพียง 5%

* การอ่านด้วยตัวเอง (Reading) จะจำได้เพิ่มขึ้นเป็น 10%

* การฟัง และ ได้เห็น (Audiovisual) เช่น การดูโทรทัศน์ ฟังวิทยุ คลิปวีดีโอ จำได้ 20%

* การได้เห็นตัวอย่าง (Demonstration) เช่น การทดสอบ ทดลอง แสดงตัวอย่างจริง จะช่วยให้จำได้ 30%

* การได้แลกเปลี่ยนพูดคุยกัน (Discussion) เช่น การพูดคุยแลกเปลี่ยน หรือ ให้วิเคราะห์เป็นกลุ่ม จะช่วยให้จำได้ถึง 50%

* การได้ทดลองปฏิบัติเอง (Practice doing) ทดลอง ปฏิบัติ หรือ การแสดงเสมือน จะจำได้ถึง 75%

* การได้สอนผู้อื่น (Teaching) เช่น การติว หรือ การสอน จะช่วยให้จำได้ถึง 90%

จากสรุปผลวิจัย ได้การเรียงรูปภาพปิระมิดสิ่งที่ประสิทธิภาพน้อยไปมาก จัดเรียงเป็นปิระมิดว่าสิ่งใดได้ประโยชน์ในการจัดการเรียนการสอนมากกว่ากัน โดยภาพรวมทำให้เห็นว่าการสอนแบบทางเดียวจะได้ผลน้อยกว่าการมีปฏิสัมพันธ์สองทาง และ การให้น้ำหนักที่ผู้สอนมีผลน้อยกว่าผู้เรียนรู้ได้มีส่วนร่วมด้วยตนเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งให้ผู้เรียนมีบทบาทสอนด้วย / ออกมาติวให้ผู้เรียนคนอื่นด้วย การมีประสบการณ์ตรงเองนั้นทำให้เกิด "ภาพ (Image)" แปลงเป็น "ความจำ (Memory)" ได้ดีกว่านั่นเอง (สมองจะเก็บจำภาพได้ดีกว่าอักษร)

อย่างไรก็ตาม ยังมีปัจจัยที่เกี่ยวข้อง ได้แก่

1) เนื้อหาหลักในการสอน

ว่าเนื้อหานั้น สามารถปรับไปในกลุ่มวิธีการได้มากน้อยเพียงใด

2) เครื่องมือช่วยสอน

โดยปกติบทของการเรียนรู้นั้น สามารถใช้เครื่องมืออะไรได้บ้างให้ผู้เรียนมีส่วนร่วม

3) วิธีการทดสอบผล

แนวทางการทดสอบผลสัมฤทธิ์ มีการเตรียมการในการทดสอบกลุ่มการเรียนรู้ที่ผู้เรียนมีส่วนร่วมได้อย่างไร

4) ความพร้อมของผู้เรียน

อาจหมายถึง อายุ และ สถานะพื้นฐานของผู้เรียน ซึ่งอาจต้องค่อยๆปรับแต่งให้เหมาะสมกับวัย และ พื้นฐาน เช่น ประถม มัธยม ยังอาจต้องเน้นพื้นฐานจากผู้สอนประกอบเป็นหลักเพื่อชี้นำก่อน

ในระดับปริญญาที่สูงขึ้นก็อาจปรับให้ผู้เรียนมีส่วนร่วมมากขึ้น เช่น การมีส่วนในการเรียนการสอน ระหว่างผู้สอน และ ผู้เรียน ป.ตรี = 80:20 ผู้สอนให้ความรู้ และ ผู้เรียนมีส่วนนำเสนอแสดงออกบางส่วน ป.โท = 50:50 ผู้สอนให้ความรู้หลัก และ ผู้เรียนทำงานกลุ่ม นำเสนอ ทำกรณีศึกษา ทดลอง หรือ ป.เอก = 20:80 คือ ผู้สอนให้โจทย์ และ แนะแนวทาง ผู้เรียนศึกษา ค้นคว้า ทำงานกลุ่ม นำเสนอ สรุปผล และ โต้ตอบระหว่างผู้เรียน

จากภาพโดยรวมของปิระมิดแห่งการเรียนรู้นี้ อาจนำไปเป็นแนวทางปรับปรุงการสอนการเรียนในทุกระดับชั้นให้พัฒนาการศึกษาองค์รวมดีขึ้นได้ ประเทศเราจะได้ขยับขึ้นจากลำดับ 8 ของอาเซียนได้ แม้แต่องค์กรการทำงานต่างๆทั้งภาครัฐ-เอกชน หรือ ธุรกิจใดๆ ก็สามารถนำแนวการสร้าง "การเรียนรู้" ของบุคลากรได้เช่นกันในรูปแบบ อบรม สัมมนา หรือ การเรียนรู้ในการทำงานต่างๆ ได้เช่นกัน

ท่านล่ะ เป็นผู้ปกครอง พ่อแม่ ครูอาจารย์ หรือ หัวหน้างานใด ที่ต้องการพัฒนา "การเรียนรู้ (Learning)" ให้กับบุตรหลาน ลูกศิษย์ ทีมงาน ลูกน้อง และ คนรอบตัว เป็นไปตามแนวทาง "ปิระมิดแห่งการเรียนรู้ (Learning Pyramid)" หรือ ไม่ อย่างไร

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

6 กรกฎาคม 2565

58. ผู้นำที่พึงประสงค์

ผู้นำ (Leader) ที่หมายถึง ผู้ที่มีทักษะในการโน้มน้าวใจ หรือ มีอิทธิพลต่อคนอื่น ๆ ในการชี้นำ หรือ ให้ทำสิ่งใด ๆ อาจด้วย อำนาจ (Power) อำนาจหน้าที่ (Authority) ตำแหน่ง (Position) และ ภาวะผู้นำ (Leadership) ที่ส่งผลต่อความเคารพ นับถือ เกรงกลัว เชื่อฟัง และ ปฏิบัติตามที่ผู้นำต้องการ

อย่างไรก็ตาม ในองค์กร ที่จะมี หัวหน้างาน ส่วนงาน ฝ่ายงาน หรือ ผู้บริหารระดับองค์กรที่มีศักยภาพแห่งผู้นำจำเป็นจะต้องมี "คุณลักษณะ (Attributes)" และ "บทบาทหน้าที่ (Role)" ดังนี้

คุณลักษณะ 10 ประการ

1. มีพลังขับสูง (Drive)

คือ มีความมุ่งมั่นต่อผลสัมฤทธิ์ ไม่ย่อท้อต่อเป้าหมาย

2. มีแรงจูงใจสูง (Motivation)

สามารถจูงใจตนเอง และ คนรอบข้างได้เสมอ

3. มีความซื่อสัตย์ (Integrity)

มีความซื่อสัตย์ต่อหน้าที่ และ เป็นที่วางใจได้

4. มีความเชื่อมั่นในตนสูง (Confidence)

มีปณิธานที่แรงกล้าต่อการทำงานไปสู่เป้าหมาย

5. มีความตื่นตัวอยู่เสมอ (Alert)

ตื่นตัวต่อสิ่งรอบข้าง สถานการณ์ สิ่งแวดล้อม และ บุคคลต่างๆ ที่มีผลต่องาน

6. มีความรับผิดชอบ (Responsibility)

มีความรับผิดชอบต่อการกระทำ ไม่ว่าดี หรือ ไม่ดี

7. มีความรู้ที่ดี (Knowledgeable)

ต้องรู้กว้างภาพรวม และ รู้ลึกในจุดสำคัญที่รับผิดชอบ

8. มีทักษะทางสังคม (Social)

สามารถเข้าได้กับคนทุกระดับ ทุกลักษณะ และ เชื่อมงานได้อย่างกลมกลืน

9. มีทักษะในการแก้ปัญหาที่ดี (Problem Solving)

ต้องแก้ปัญหาที่ท้าทาย ยาก หรือ มีความซับซ้อน พร้อมหาแนวทางปฏิบัติได้

10. มีความมั่นคงทางอารมณ์ (Emotional Stability)

มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ มั่นคง และ จัดการกับสถานการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างมืออาชีพ

เมื่อผู้นำที่มีคุณลักษณะที่ดี เป็นการจัดการส่วนตน ยังต้องมี บทบาท 10 ประการให้กับทีมงาน ด้วย ได้แก่

1. เป็นผู้ฉายมีวิสัยทัศน์ได้ดีแก่ทุกคน

2. เป็นผู้สร้างแรงบันดาลใจให้กับทีมงาน

3. เป็นนักวางกลยุทธ์ สามารถวางแผน และ ชี้เป้าหมายที่มีศักยภาพได้ดี

4. เป็นครูผู้สอน และ ให้คำแนะนำในการทำงานที่ดี

5. เป็นที่ปรึกษา ทั้งเรื่องงาน และ เรื่องทั่วไป

6. เป็นนักแก้ปัญหาให้แก่ทุกคน (ไม่แก้ตัว)

7. เป็นนักแสดง ที่ทำตัวอย่างงานในการทำงาน รวมถึง การทำดี สุจริต ซื่อสัตย์ด้วย

8. เป็นผู้ตัดสิน ในเรื่องต่าง ๆ ได้ เด็ดขาด ตอบสนองรวดเร็ว

9. เป็นนักบริหารทีม เชื่อมคนในทีม/องค์กร และ น้อมรับคำวิจารณ์

10. เป็นนักประเมินผล ผู้ประเมินผลที่เข้าใจผลลัพธ์ และ สามารถพิจารณาวางแผนต่อไปได้

แน่นอนว่า ไม่มีใครมีคุณสมบัติ และ สามารถมีบทบาทได้ตั้งแต่แรก ล้วนเกิดจากการเรียนรู้ ศึกษา และ เห็นตัวอย่างที่ดีมาก่อนทั้งสิ้น เพื่อพัฒนาตนเป็นสุดยอดผู้นำได้ วันนี้ท่านเป็นผู้นำส่วนงานใด และ ได้พัฒนาตนด้วยคุณสมบัติ และ บทบาทเหล่านี้ครบถ้วนแล้ว หรือ ยัง?

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

14 กรกฎาคม 2565

59. ผู้บริหารกับการประเมินบุคลากร : ปิดตา คลำช้าง

ผู้บริหารกับการประเมินบุคลากร : ปิดตา คลำช้าง? (Personel Appraisal)

เป็นเรื่องปกติที่การทำงาน ไม่ว่าองค์กรใหญ่ หรือ เล็ก จะอยู่ภาครัฐ หรือ เอกชน ต่างก็ต้องมีการประเมินบุคลากร เช่น รายปี รายไตรมาส ซึ่งผู้บริหารต่างก็ต้องมีการประเมินบุคลากร หรือ ทีมงานของตน หากแต่การประเมินนั้นเป็นการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงลงไปหนึ่งชั้นติดตัว (One-Down Subordinates) ที่ทำงานอยู่ด้วยกันตลอด ใกล้ชิดแทบตลอดเวลาของงาน ก็จะสามารถประเมินได้ แต่ถ้าผู้ใต้บังคับบัญชามีจำนวนมาก เช่น เป็นสิบคน เป็นร้อยคน การที่จะได้ติดตาม "ผลงานเฉพาะตน (Individual Work)" ก็จะทำได้ยากขึ้นตามลำดับ ตามขนาดทีมที่ต้องดูแล หรือ กรณีที่ผู้บริหารระดับองค์กร/ ผู้บริหารระดับสูง ที่มีผู้ใต้บังคับบัญชาสองชั้นลงไป หรือ มากกว่า (Two-Down Subordinates or More) ก็จะทำให้มีความห่างในการได้เห็นเพื่อพิจารณาผลงาน ยิ่งถ้าองค์กรขนาดใหญ่/ ระดับชาติ ก็จะทำให้ผู้บริหารระดับสูงมีโอกาสน้อยมากที่จะได้เห็นผลงานด้วยตนเอง ยิ่งห่างระดับ หรือ สถานที่ห่างกัน ก็จะยิ่งเป็นปัจจัยที่จะมีภาพประเมินบุคลากรคนนั้นได้อย่างแท้จริง เช่น เคยเจอเดือนละครั้ง ปีละครั้ง เป็นต้น

ในลักษณะที่ผู้บริหารมีทีมงานใต้บังคับบัญชาจำนวนมาก หรือ ผู้บริหารที่พิจารณาบุคลากรหลายชั้นดังกล่าว จะมีลักษณะ "ปิดตา คลำช้าง" หรือ เสมือนตาบอดคลำช้าง ยิ่งรู้จักผู้ใต้บังคับบัญชาคนนั้นน้อยเท่าไหร่ ก็จะยิ่งปิดตาคลำช้างตัวใหญ่ขึ้นเท่านั้นนั่นเอง ดังนั้นสิ่งที่หัวหน้างานต้องระวังในการประเมินมี 2 ประเด็น

1. ใช้เหตุผลรวบรัด (Succinct Rationale)

พิจารณา/ ประเมินตามที่มีข้อมูลส่วนตน เช่น เคยจำผลงานได้บางครั้งในรอบปี หรือ ได้ทำงาน/พูดคุย กันบ้างที่จำได้ ก็นำมาประมวลผล และ สรุปผลประเมินเองตามนั้น

หรือ หากเป็นการประเมินผลงานที่เป็นคนที่ทำงานเดิมอยู่แล้ว ต้องระวังการประเมินที่นำผลของรอบที่ผ่านมา หรือ ปีที่แล้วนั้นออกไป เพราะจะกลายเป็นยึดติดกับของเก่า (ทั้งบวก และ ลบ) ได้เช่นกัน

2. การใช้อคติทางความคิด (Cognitive Bias)

คนเราจะมีอคติกับ คนอื่น สถานการณ์ สิ่งของรอบตัว ได้ทั้งสิ้น (ทั้งที่อาจไม่รู้ตัว) ได้หลายลักษณะ ดังนี้

- อคติที่ตรงกับความคิดตน (Confirmation Bias)

ถ้าสิ่งนั้นตรงใจ/ ความคิดตน ถ้าเรื่องนั้นเราชอบก็จะคิดว่าดี ถ้าทำสิ่งที่เราไม่ชอบ ก็จะว่าไม่ดี ถ้าทำเหมือนใจเราก็ไปใส่น้ำหนักว่าดี ( หรือ ไม่ดี)

- อคติกับการเจอกันตอนแรก (Halo Effect)

บางครั้งคนเราจะมองบุคลิกภาพ คำพูด การกระทำ ที่เจอแรก ๆ กลายเป็น "ภาพติดตา" ที่อาจเป็นบวก หรือ ลบในความคิดต่อคนนั้น ๆ ฝังใจ ถ้าเราประทับใจ สิ่งที่เห็นต่อ ๆ ไปก็จะมีแนวโน้มเชิงบวก ถ้าภาพติดตานั้นเป็นลบ สิ่งที่ตามมาต่อจากนั้นก็จะไม่ยอมรับอยู่ในใจก่อนได้

- อคติในการเหมารวม (Stereotypical Bias)

คนเราอาจจะมีอคติเกิดขึ้นต่อ "คุณสมบัติกลุ่ม" แล้วมองเป็นภาพรวมว่าต้องเหมือนกัน ได้แก่ เพศ ศาสนา เชื้อชาติ ชั้นทางสังคม กลุ่มอ้างอิง/สมาคม ประเทศเกิด การศึกษา กลุ่มอาชีพ วิชาชีพ กลุ่มงาน / ส่วนงานที่ทำ เป็นต้น เช่น อาจมองภาพคนชาตินั้นว่าน่าจะมีนิสัยแบบเดียวกัน กลุ่มที่จบสายนั้นจะมีพื้นฐานแบบนั้น เป็นต้น ซึ่งอาจเป็นอคติที่ไม่ถูกต้องนัก

- การปักใจเชื่อข้อมูลแรกที่ได้รับ (Anchoring Bias)

การที่เรามีข้อมูลใดก่อน เช่น เอกสาร หลักฐาน การฟังจากบุคคล เป็นต้น หากอ้างอิงถึงสิ่งนั้น/ คนนั้นเป็นครั้งแรก ความคิดในสมองอาจนำเป็นข้อมูลสำคัญ/ ตัวตั้ง ทั้งที่จริงยังไม่มีข้อมูลอื่นประกอบ หรือ ขาดการฟังรอบด้าน หรือ ข้อมูลจากคนนั้นจริง ๆ

ดังนั้น การประเมินบุคลากรที่อาจเป็นปิดตาคลำช้าง จะช้างตัวเล็ก หรือ ตัวใหญ่ ก็คือพื้นฐาน/ หลักฐาน ที่ต้องมีให้แท้จริง มิเช่นนั้นจะกลายเป็น ใช้เหตุผลรวบรัด และ อคติ ดังกล่าวที่เราอาจจะไม่รู้ตัว ดังนั้น การพิจารณา หรือ การประเมินผลงาน ไม่ว่าจะเป็นเชิงปริมาณ (Quantitative) คือ คุณภาพงานที่ได้ และ เชิงคุณภาพงาน (Qualitative) ย่อมจะต้องมีความระมัดระวัง รอบคอบที่สุด เพื่อให้ได้ "ตัวตั้งข้อมูล" ที่ใกล้ความจริงที่สุด โดยการ

1. การจัดระบบในการประเมินที่มีขั้นตอน/ ผู้รับผิดชอบ (Evaluation Process Setting) ได้แก่

- การตั้งคณะกรรมการร่วม/ คณะทำงาน ในการประเมินที่เป็นกลาง (ที่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์อาจเป็นแกนกลาง)

- การตั้งดัชนีชี้วัดผลงาน (Key Performance Indicator) ที่มีรายละเอียด เกณฑ์ และ ระบบสนับสนุน ทั้งเชิงปริมาณ เชิงคุณภาพ อย่างชัดเจน

2. การมอบอำนาจหน้าผู้ตัดสินใจ (Decision Empowerment) ได้แก่

- การมอบหมายผู้ชี้ขาดตามลำดับขั้นองค์กร (ที่ชัดเจนว่าเป็นที่ยอมรับวงกว้าง)

- การให้มีส่วนร่วมพิจารณาแบบ 360 องศา ในการร่วมให้ข้อเสนอแนะ ทั้ง หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง และ คนนอกฝ่าย/ องค์กร ที่เกี่ยวข้อง

อย่างไรก็ตาม ทั้งการจัดระบบขั้นตอนประเมิน และ การมอบอำนาจหน้าที่เอง ก็ยังต้องมีการตรวจสอบย้ำจากผู้บริหารว่า จะไม่ใช้ 1) ให้เหตุผลรวบรัด (Succinct Rationale) หรือ 2) การใช้อคติทางความคิด (Cognitive Bias) เช่นกันด้วย เพื่อให้เกิดความเชื่อใจในสรุปผลข้อมูลการประเมินบุคลากรดังกล่าวได้จริงที่สุด

ท่านล่ะ มีบทบาทเป็นผู้บริหาร/ ผู้ประเมิน หรือ ไม่ และ / หรือ ปิดตาคลำช้างด้วยเหตุผลรวบรัด และ การใช้อคติ บ้าง หรือ ไม่ อย่างไร

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

3 สิงหาคม 2565

60. ฆ่าน้อง ฟ้องนาย ขายเพื่อน

"ฆ่าน้อง ฟ้องนาย ขายเพื่อน" กับทฤษฎีกลไกป้องกันตนเองของคนทำงานเชิงลบในทฤษฎี "พฤติกรรมองค์การ (Organizational Behavior)"

การทำงานของคนเราในชีวิตจริง จะเห็นได้ว่าจะมีการวัดที่ผลงานคนได้หลากหลายมิติ เช่น คนเก่งงาน (Task Oriented) หรือ คนเก่งคน (Relation Oriented) หรือ มองถึงทักษะการจัดการ เช่น การวางแผน (Planning) การจัดองค์กร (Organizing) การมีการทักษะนำ (Leading) และ การควบคุมดูแล (Controlling) หรือ อาจจะมองผลของงาน เช่น มีประสิทธิภาพ (Efficiency) หรือ ประสิทธิผล (Effectiveness) หรือ มิติการวัดผลลัพธ์ที่ได้ เช่น เชิงปริมาณ (Quantity) หรือ เชิงคุณภาพ (Quality) เป็นต้น

อย่างไรก็ตามในองค์กร บางครั้งก็อาจมีคนใช้ "กลยุทธ์เชิงลบ (Negative Strategy)" ที่ไม่ใช่ผลงานรูปธรรมเป็นของตนเอง โดยการ "ฆ่าน้อง ฟ้องนาย ขายเพื่อน" ถ้าเราแยกตามคำ 3 คำ คือ

1) ฆ่าน้อง = หาประเด็นในการทำร้าย ลูกน้อง/ ผู้ใต้บังคับบัญชา หรือ ใช้อำนาจของตน เช่น ลูกน้องทำงานไม่ถูกใจ มีความเห็นต่างจากตน และ ไม่พอใจ เป็นต้น แต่ไม่เลือกที่จะสอนงาน (Coaching) ให้คำปรึกษา (Consulting) แต่เลือกที่จะลงโทษ (Punishment) ตำหนิติเตียน (Blaming) ไปจนถึงสั่งปลด ย้าย หรือ ให้ออก ( หรือ จะขยายต่อไปที่ "ฟ้องนาย" ด้วย)

2) ฟ้องนาย = ไม่พิจารณาผลงานตน แต่หาประเด็นข้อผิดพลาดของคนต่าง ๆ ในองค์กร เพื่อนำเสนอนาย/ หัวหน้า เพื่อให้เป็นที่จดจำในการหาจุดผิดพลาดของคน/ ฝ่ายต่าง ๆ (ซึ่งแน่นอนคนทำงาน ก็มีทั้งถูก และ ผิด คนไม่เคยผิดแสดงว่าไม่ทำงาน) เพื่อหวังผลให้นายเห็นคุณค่าคำพูดตน มีน้ำหนักอ้างอิงเป็นผลงาน

3) ขายเพื่อน = เป็นหนึ่งในการสื่อสาร (Communication) เชิงลบในการลดค่าคนอื่น เช่น เอาความลับงาน ข้อผิดพลาดงาน หรือ งานที่ล่าช้า เป็นต้น ของเพื่อนร่วมงาน ทั้งที่อาจจะในสายงานเดียวกัน หรือ ต่างสายงาน ทั้งนี้เพื่อลดคุณค่าคนอื่น/ งานคนอื่น (เมื่อตนไม่บวก ก็ไปลบคนอื่น)

ยิ่งหากการกระทำร่วมทั้ง "ฆ่าน้อง ฟ้องนาย ขายเพื่อน" ไปพร้อม ๆ กันก็จะยิ่งร้ายเข้าไปอีก ซึ่งคำเหล่านี้หากมองเชิงทฤษฎีองค์กร (Organizational Behavior) แล้ว คนที่ทำแบบนี้ เป็นเรื่อง "การสร้างการรับรู้ (Perception)" ที่มีทฤษฎีย่อยที่ว่าด้วยการสร้าง "การรับรู้ที่ผิดพลาด (Error of Perception)" จากคน ทำให้มีผลลบต่อคนแวดล้อม แต่เป็นคุณกับตน (โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูง) โดยหลักจาก 3 ทฤษฎีย่อยต่อเนื่องกัน ได้แก่

1) การต่อต้านการรับรู้ (Perception Defense)

คือ การไม่ยอมรับใคร ไม่ฟังใคร ไม่เห็นคุณค่าใคร ใครที่เห็นต่างจะไม่ได้ เป็นต้น ซึ่งตนก็รับไม่ได้ต่อต้าน นี่คือ "กลไกป้องกันตนเอง (Self Defense Mechanism)" แบบหนึ่ง

2) การเลือกการรับรู้ (Selective Perception)

คือ ใช้ความรู้สึก/ มุมมองส่วนตน เลือกที่ตนเห็นน้ำหนัก "เลือกที่ตนอยากเห็น เลือกที่ตนอยากได้ยิน (People see, what he wants to see, people hear what he wants to hear)" เช่น มองข้อผิดคนอื่นเป็นประเด็น มองเพื่อนร่วมงานแง่ลบ เป็นต้น เพื่อหาประเด็นขยาย

3) การถ่ายทอดความรู้สึก (Projection)

คือ การนำเสนอ "ความคิดตน ใส่หัวคนอื่น" เป็นการสรุปจบที่ การพยายามถ่ายทอดความรู้สึกตน ให้ "คนที่มีอำนาจชี้เป็นชี้ตาย" เห็นน้ำหนักที่ตนต้องการสื่อสารข้อความ (Message) ไปหา อย่างมีการหวังผลอย่างหนึ่งอย่างใด โดยเฉพาะเรื่องลบคนอื่นไปยังหัวหน้าที่ให้คุณให้โทษ

จากทฤษฎีดังกล่าว คนที่ใช้วิธีนี้ เป็นกลไกป้องกันตนเองเชิงลบต่อคนอื่นโดยที่อาจไม่รู้ตัว เพราะเป็น "กลไกอัตโนมัติ (Automatic Mechanism)" ที่ทำจนชิน บางทีอาจทำมาตลอดการทำงาน จนทำให้การ "ฆ่าน้อง ฟ้องนาย ขายเพื่อน" เป็นธรรมชาติของตน และ อาจมีเหตุผลที่จะอ้างว่าทำงาน ทำหน้าที่ (แต่โยนงานให้คนอื่น) โดยที่เหมือนไม่รู้ตัว คนที่ทำแบบนี้จะเก่งพูดไปพร้อมๆกับเอาอกเอาใจนายเป็นพิเศษอยู่เสมอ และ ด้วยการ "ฆ่าน้อง" ก็จะไม่เหลือน้อง กับ "ขายเพื่อน" ก็จะไม่เหลือเพื่อน ไม่เหลือใคร ที่เหลือก็มีแต่ "นาย" ที่ไม่รู้ตามนิสัย ที่อาจฟังแต่การ "ฟ้องนาย" จนชิน

คนที่ "ฆ่าน้อง ฟ้องนาย ขายเพื่อน" ด้วยกลไกป้องกันตนเองโดยธรรมชาติเหล่านี้ ก็มักจะมีเหตุผลสวยๆว่า "ไม่เป็นไร มาทำงาน ไม่ได้มาหาเพื่อน" ซึ่งมุมนึงคือ จิตใจไม่สนใครนอกจากตนเองเป็นที่ตั้ง หรือ ไม่สนใจพื้นฐานสิ่งมีชีวิตที่คนเราเป็นสัตว์สังคมไปได้โดย "ทุจริตใจ" หากคนที่ทำนิสัยแบบนี้ สังเกตง่ายๆว่า ไปอยู่องค์กรไหน ท้ายที่สุดพอนานไป คนอื่นๆรู้ถึงแก่นแล้วก็หนีห่าง ก็จะเห็นอยู่แบบหัวเดียวกระเทียมลีบ อยู่องค์กรไหนก็จะโดดเดี่ยว แทบไม่มีคนจริงใจเหลือ เพราะตนนั้นมีจริตที่อดไม่ได้คันมือคันไม้ที่ต้อง "ฆ่าน้อง ฟ้องนาย ขายเพื่อน" เป็นผลงานตนอยู่ร่ำไป เป็นบทสรุปที่ไม่ใช่ "การสร้างทีม (Team Building)" แต่เป็น "การทำลายทีม (Team Breaking)" เพื่อตนเท่านั้น

ท่านล่ะ เจอคนในองค์กรที่เป็นเช่นนี้บ้าง หรือ ไม่ ทั้งนี้ไม่ใช่ด้วยความปรารถนาดี แต่ให้ระวังไว้ เพราะ "ศัตรูที่อยู่ตรงหน้า ยังอันตรายน้อยกว่า มิตรภาพปลอมข้างกายเรา"

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

27 สิงหาคม 2565

61. กำแพงองค์กร คนในอยากออก คนนอกอยากเข้า

"กำแพงองค์กร" คนในอยากออก คนนอกอยากเข้า เพราะอะไร?

เราคงเคยได้ยินกันบ่อยๆ ว่าองค์กร หรือ บริษัทนั้น บริษัทนี้ดี น่าสนใจ น่าร่วมงาน หรือ แม้แต่นักลงทุน ที่อาจสนใจในการลงทุน/ ซื้อหุ้น หรือ องค์กรนั้นไม่ดี ไม่น่าเข้าไปทำงาน เป็นต้น

และ แน่นอนว่า คำพูดที่ว่า คนในอยากออก คนนอกอยากเข้า จะมีภาพ 2 ทาง คือ คนในมอง (Inside- out) ที่อาจเป็น "คนในอยากออก" เมื่อเทียบกับภายนอก ในขณะที่ คนนอกมอง (Outside-in) ที่กลายเป็น "คนนอกอยากเข้า" จากที่อยู่ภายนอก เหตุผลที่อาจเป็นเช่นนั้น แท้จริงแล้ว มีเส้นกั้นกลางที่คนมองต่างกัน คือ "กำแพงองค์กร" ที่คนอยู่คนละฝั่งมองต่างกัน คนกลุ่มนึงอยู่ด้านใน คนอีกกลุ่มอยู่ภายนอก

ดังนั้นอาจต้องมาพิจารณาก่อน ว่าปัจจัยใดบ้าง ที่มีผลให้คน อยากอยู่ ( หรือ ไม่อยากอยู่) กับองค์กรนั้นๆ ซึ่งได้แก่

1) องค์ประกอบขององค์กรไม่มีชีวิต

- กฎ ระเบียบ ข้อกำหนด นโยบาย

- ระบบงาน เกณฑ์การทำงาน

- วิสัยทัศน์ ขององค์กร

- รูปแบบ ลักษณะโครงสร้าง และ การจัดส่วนงาน

- อำนาจหน้าที่ตามตำแหน่ง/ ระบบมอบหมายงาน

- สภาพธุรกิจของกิจการ ในตลาด/ ในอุตสาหกรรม

- ทิศทางการเติบโต ( หรือ ถดถอย)

- สถานะทางการเงิน และ ทุนในการบริหารองค์กร

- อัตราค่าจ้าง ค่าเฉลี่ยผลตอบแทน ทั้งที่เป็นตัวเงิน/ ไม่เป็นตัวเงิน เมื่อเทียบ กับขนาดองค์กร และ / หรือ เทียบในอุตสาหกรรม

-โอกาสความก้าวหน้า อัตราการเติบโตตามลำดับขั้นขององค์กร

- เนื้องานของตำแหน่ง เชิงปริมาณ/ เชิงคุณภาพ ที่องค์กรกำหนด

- สภาพแวดล้อมการทำงาน บรรยากาศ อาคารสถานที่ สิ่งอำนวยความสะดวก และ เทคโนโลยีที่มีในองค์กร

- สวัสดิการ ที่มีให้ส่วนตัวระดับต่างๆ และ ส่วนรวมขององค์กร

- ทำเลที่ตั้ง/ ภูมิศาสตร์ขององค์กร / สถานที่ และ จำนวนสาขา ที่ทำงาน

- ธรรมาภบาล/ บรรษัทภิบาล ขององค์กร

2) องค์ประกอบขององค์กรที่มีชีวิต

- ผู้นำองค์กร ลักษณะ/ บุคลิกภาพ และ ภาวะผู้นำ ชื่อเสียง

- กลุ่มผู้ถือหุ้น/ กรรมการบริษัท /กลุ่มผู้บริหาร หรือ หัวหน้างาน

- เพื่อนร่วมงาน หรือ ทีมงานฝ่ายต่างๆ รวมถึงระบบทีมงาน /การทำงานเป็นทีม และ ศักยภาพของคนในองค์กร

- ขนาด/ จำนวนคนในองค์กร

- ลักษณะการสื่อสารกันในองค์กร ทั้งที่เป็นทางการ/ ไม่ทางการ

- ความเสมอภาค ให้โอกาส ระหว่างผู้ร่วมงาน

- รูปแบบการเปิดรับคนเก่า - คนใหม่ ขององค์กร

- ระดับการเมือง การแบ่งพรรคพวก หรือ ระดับของมิตรภาพในองค์กร

- วัฒนธรรมองค์กรด้านต่างๆ ทั้งเกี่ยวกับงาน และ การอยู่ร่วมกัน

- การควบคุมดูแลในการทำงาน ระหว่าง ผู้บังคับบัญชา - ผู้ใต้บังคับบัญชา

ทั้งนี้ แต่ละองค์กร/ ธุรกิจ / อุตสาหกรรม อาจมีปัจจัยเฉพาะต่างๆอีก ที่มีผลต่อความรู้สึก หรือ การพิจารณามององค์กรด้วย

โดยส่วนใหญ่แล้ว คนในจะมีภาพแห่งความเป็นจริง (Real) มากกว่า ส่วนคนนอก จะมีมโนภาพ (Ideal) มากกว่า อย่างไรก็ตามภาพ จะต่างมาก ต่างน้อย มุมมองระหว่าง คนใน คนนอก ที่มีระดับ และ ความเป็นไปได้ (ในภาพรวม)

1) คนในว่าดีมาก

คนนอกว่า ดีมาก ดีน้อย หรือ แย่น้อย แย่มาก

2) คนในว่าดีน้อย

คนนอกว่า ดีมาก ดีน้อย หรือ แย่น้อย แย่มาก

3)คนในว่าแย่น้อย

คนนอกว่า ดีมาก ดีน้อย หรือ แย่น้อย แย่มาก

4)คนในว่าแย่มาก

คนนอกว่า ดีมาก ดีน้อย หรือ แย่น้อย แย่มาก

ผลสรุปของคนในคนนอก อาจจะออกมาได้หลายๆรูปแบบ แต่ถ้าผลสรุปออกมาแล้วว่า

- คนภายในมองว่าดีกว่า/ บวกกว่าคนนอกมอง แสดงว่า ภาพแห่งความเป็นจริง (Real) รู้กันภายใน แต่ไม่มีการขยายผล ทำประชาสัมพันธ์ (PR) กิจกรรมเพื่อสังคม (CSR) หรือ ขาดการการสื่อสารองค์กรภาพที่ดี

- คนใน และ คนนอก ประเมินในลักษณะที่เท่ากัน (ดีกับดีเหมือนกัน หรือ แย่กับแย่เหมือนกันก็ได้) แสดงว่ามี "ดุลยภาพ (Equilibrium)" อย่างทั่วถึง

- คนในมองว่าแย่กว่าคนนอกมอง อาจแสดงถึง พลังของมโนภาพ (Ideal) จากมุมภายนอกมอง ทั้งที่อาจเกิดจากการสร้าง "ภาพลักษณ์ (Image)" ที่ชัดเจน หรือ ชื่อเสียงเด่นบางด้านขององค์กรที่คนนอกมองมา

อย่างไรก็ตาม "กำแพงองค์กร" ที่คนในอยากออก คนนอกอยากเข้า ( หรือ คนในไม่อยากออก คนนอกไม่อยากเข้า ก็ได้) นั้น ย่อมเป็นสิ่งที่ไม่มีใครตอบได้แท้จริง จนกว่าจะได้สัมผัส หาข้อมูล หรือ มีคนที่เป็นแหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้ ก่อนตัดสินใจใดๆ ในองค์ประกอบที่สำคัญสำหรับเรา ทั้งที่เป็นองค์ประกอบทั่วไป และ องค์ประกอบเกี่ยวกับคน (แต่แน่นอนว่า ไม่มีองค์กรใดจะดีทุกด้าน หรือ ที่ใดจะแย่ไปทุกข้อ)

ท่านล่ะ เป็น "คนในที่อยากออก" เพราะคิดว่าองค์กรที่อยู่ไม่ดี หรือ เป็น "คนนอกที่อยากเข้า" องค์กรแห่งใด หรือ ไม่ เพราะคิดว่าที่นั้นจะดี หรือ ว่ายังมีความสุขกับองค์กรที่ทำงานอยู่ในปัจจุบัน

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

11 กันยายน 2565

62. คุณค่าของการจัดการเวลาในงาน

คุณค่าของการจัดการเวลาในงานกับ "การจัดการเวลาด้วย Eisenhower Box"

เวลา (Time) เป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ แต่มีความสำคัญอย่างยิ่งในวิถีชีวิตของคน ตั้งแต่วันเกิดก็ยังดูเวลาตกฟากเป็นฤกษ์คุมชีวิต หรือ เวลาที่เหมาะสมของชีวิตในการทำกิจกรรมที่สำคัญ วันสำคัญต่างๆ หรือ การพิจารณาเวลาในแต่ละช่วงเวลาของวันในการทำสิ่งต่างๆ เป็นต้น

การทำงานก็เช่นกัน การใช้เวลาสำหรับงานของวัน สัปดาห์ เดือน ปี จึงต้องมีการ "การจัดการเวลา (Time Management)" เพื่อการทำงานมีศักยภาพได้ดี หนึ่งในแนวคิดของการจัดการเวลาที่เป็นที่ยอมรับ ได้แก่ วิธีจัดลำดับความสำคัญของงาน และ บริหารเวลาด้วย Eisenhower Box เป็นตัวตั้ง

แนวคิดการจัดลำดับความสำคัญของเวลา Eisenhower Metrix เป็นการพิจารณา 2 มิติได้แก่

- ความสำคัญ (สำคัญมาก - สำคัญน้อย)

- ความเร่งด่วน (ด่วน - ด่วนน้อย)

ดังนั้น จะทำให้สามารถจำแนกงานได้ชัดขึ้น ว่าหน้างานที่มีเข้ามาทั้งหมดจะมี 4 กลุ่มได้แก่

1) งานสำคัญมาก และ ด่วน

นับได้ว่าเป็นงานที่สำคัญที่สุด ส่งผลในภาพรวม หรือ มีผลต่อองค์กรอย่างมาก และ ต้องเร่งดำเนินการ ทั้งนี้เป็นงานที่จำเป็นจะต้องลงมือทำเพราะมีเงื่อนไขของเวลาจำกัด หรือ ต้องดูแลใกล้ชิดในการทำ และ รายละเอียดงานให้ลุล่วงไปได้ด้วยดี เพราะมีผลต่อผลลัพธ์ที่สำคัญต่องาน/ องค์กร

2) งานสำคัญมาก ด่วนน้อย

เป็นงานที่สำคัญเช่นเดียวกับแบบแรก แต่อาจมีกำหนดงาน/ ระยะเวลาที่ห่างออกไป ดังนั้นต้องวางแผนให้ดีในการทำงานเช่นกัน ว่าต้องดำเนินการเมื่อไหร่ อย่างไร แต่ต้องไม่ลืมว่าหากวางแผนไม่ดี ปล่อยปละละเลย ล่วงเลยไปก็อาจจะนำไปสู่การเป็นงานสำคัญที่เร่งด่วนในลักษณะแบบแรกได้เช่นกัน

3) งานสำคัญน้อย แต่ด่วน

เป็นงานที่คิดแล้ว ว่ามีระดับความสำคัญไม่มาก แต่จำเป็นต้องทำ เพราะมีเงื่อนเวลาที่สำคัญในระยะสั้น หรือ ไม่สำคัญแต่เป็นงานตัวตั้ง มีผลกับงานต่อเนื่อง/ เชื่อมกัน ที่ต้องทำงานนี้ก่อน ดังนั้นก็ต้องมีการกำหนดการทำเป็นลำดับรองจากเวลาที่มีจากงานข้อแรก (สำคัญ + ด่วน) ก่อน และ แทรกเวลาทำให้เหมาะสม หรือ หากมีทีมงาน/ ลูกน้อง อาจกระจายงานได้ ทั้งที่เป็นการสอนงานให้เริ่มรับผิดชอบงานระดับรองก่อน และ หรือ เพื่อการพิจารณาสอนงาน/ พัฒนา ทีมงานไปด้วยในตัว เพื่อสามารถรับงานที่สำคัญมากขึ้นต่อไปได้ดี

4) งานสำคัญน้อย และ ไม่ด่วน

เป็นงานลำดับสุดท้าย ที่อาจต้องพิจารณาว่า ทั้งความสำคัญน้อย และ ไม่ด่วนนั้น มีความจำเป็นในการทำ หรือ ไม่ ถ้างานนั้นยังมีประโยชน์บ้าง ก็ให้เป็นการทำแบบทีม/ กระจายงานตามข้อ 3 ได้ หรือ อาจเป็นงานที่ทำเมื่อเวลาว่างจากงานข้อ 1-3 ของตนเองแล้ว แต่บางครั้งงานลักษณะนี้ ถ้าพิจารณาแล้วบางครั้งเป็นงานส่วนเกิน ที่อาจพิจารณาแล้วไม่ทำเลยก็ไม่มีผลดีผลเสียเลย ก็อาจไม่ทำ แล้วใช้เวลานั้นคิดพัฒนางานอื่นที่ดีกว่าได้

จากทฤษฎีการจัดการเวลากับการจัดการเวลาด้วย Eisenhower Box นี้ จะได้ประโยชน์มาก หากนำมาใช้ในการทำงานจริง โดยการวางแผนให้เป็นระบบ มีกำหนดการ ว่างานอะไร มีสิ่งที่ต้องทำต่อกัน ต่อเนื่อง อย่างไรบ้าง และ มีการเพิ่มเติม เพื่อให้ การจัดลำดับความสำคัญของเวลา Eisenhower Metrix สมบูรณ์ยิ่งขึ้น "กำหนดรูปแบบเวลา (Time Design)" ให้เหมาะสม

1. การจัดตารางเวลา (Time Table)

การจัดตารางเป็นการออกแบบ เพื่อเป็นการคุมการทำงาน จากเวลาที่มีอยู่ เป็นส่วนสนับสนุนให้มีการใช้เวลาตามกำหนดการ ได้แก่ ตารางเวลาประจำปี ตารางเวลาประจำเดือน ตารางเวลาประจำสัปดาห์ ตารางเวลาประจำวัน เป็นต้น

ดังนั้นจะมีการคิดวางแผนงานภาพรวม เป็นการกำหนดงานใหญ่ๆ เป็นรายปี ย่อยลงมาเป็นงานประจำเดือน สัปดาห์ และ วัน ที่จะทำให้เราสามารถทำตารางงานที่สำคัญๆ ก่อน จากภาพประจำปีลงมาถึงระดับสัปดาห์ และ วัน แล้วก็จะเรียงลำดับความสำคัญตามช่วงเวลาได้ด้วย ทั้งนี้จะนำไปสู่การสร้างนิสัยที่ไม่มีงานด่วนมาก (เพราะวางแผนไปก่อนแล้วว่าช่วงใดทำอะไร)

2. การจัดงานตามตารางเวลาด้วย PDCA

การนำวงจรการทำงาน Demming Cycle (PDCA) มาคุมการทำงานของตนเอง ลงรายละเอียดทุกงาน ได้แก่

P (Plan) คือ การวางแผนรายละเอียดงาน: วัตถุประสงค์ เป้าหมายที่ต้องการ กรอบการทำงาน รายละเอียดงาน แนวทางการประสานงาน/ ดำเนินการ แนวทางการสรุป และ ประเมินผลของชิ้นงาน

D (Do) คือ การกำหนดการทำงาน: จำนวนปริมาณ/ คุณภาพงานที่ต้องการ ขั้นตอน และ กระบวนการของการทำงาน งานก่อน และ หลัง รวมถึงส่วนงานที่เกี่ยวข้อง/ เชื่อมโยงกัน

C (Check) คือ แนวทางการตรวจสอบ: การทดสอบเชิงประจักษ์ ด้วยเงื่อนไขเวลา ปริมาณ คุณภาพ ประสิทธิภาพ หรือ ประสิทธิผล ว่าได้ตามที่วางแผนไว้ หรือ ไม่

A (Act) คือ การนำผล Check เปรียบเทียบกับ Plan ว่ามีส่วนต่างกัน หรือ ไม่ มากน้อยเพียงใด เพื่อเป็นการสรุปผลสัมฤทธิ์ของงาน เพื่อเป็นตัวตั้งเปรียบเทียบสำหรับการทำงานลักษณะนี้ในรอบต่อไป (แผนปี เดือน สัปดาห์)

ในชีวิตจริง เราอาจค้นพบว่ามีคนรอบตัวไม่น้อย ที่ให้ความสำคัญกับเวลาน้อย ไม่เคารพคุณค่าเวลาของตนเอง ไม่เคารพคุณค่าเวลาของคนอื่น โดยเฉพาะเกี่ยวกับเรื่องงาน ซึ่งอาจใช้แนวคิด "การจัดการเวลากับการจัดการเวลาด้วย Eisenhower Box" ในการวางแผนเวลาตนเองได้ ท่านล่ะตอนนี้สามารถแยกงานที่อยู่ตรงหน้าได้ หรือ ไม่ ว่างานใดสำคัญมาก งานใดสำคัญน้อย งานใดด่วน หรือ ไม่ด่วน เพื่อการพัฒนาคุณภาพงานของตนต่อไป

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

25 กันยายน 2565

63. เก่งงานตน หรือ ช่วยเสริมงานส่วนอื่น จะก้าวหน้าในองค์กรกว่ากัน

คำถาม ก่อนเข้าเรื่อง: สมมติ พนักงานช่างคนที่ 1 มีทักษะในงานช่าง และ ซ่อมบำรุงสิ่งต่าง ๆ และ ไปช่วยงานภูมิทัศน์ด้วยในเวลาที่ไม่มีหน้าที่ช่าง ในขณะที่พนักงานช่างคนที่ 2 ที่ทำหน้าที่ในงานช่างอย่างเดียว ไม่ช่วยงานอื่น ถ้าท่านเป็นหัวหน้างาน จะมีเกณฑ์พิจารณาความดีความชอบระหว่าง 2 คน อย่างไร? (ลองพิจารณาก่อนเข้าเรื่อง)

โดยปกติแล้วจะเริ่มจากหน้าที่ของ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM)" ซึ่งเป็นกระบวนการพื้นฐานในการจัดการ "คน" ในองค์กร ได้แก่

1. การสรรหาทรัพยากรบุคคล และ การจัดสรรบุคลากร (Recruitment and Staffing)

2. อบรม และ พัฒนาบุคลากร (Training and Development)

3. การจัดการด้านอัตราจ้างงาน (Payroll Management)

4. การจัดการประเมินค่า และ ประสิทธิภาพการทำงาน (Appraisals and Performance Management)

5. การจัดการแก้ความขัดแย้ง (Conflict Resolution)

6. แรงงานสัมพันธ์ (Employee Relation)

7. การจัดการฐานข้อมูลเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์สำหรับภายใน และ ภายนอกองค์กร (HR Information Management)

ดังนั้น ในการทำงานของบุคลากรจะต้องมีการวัดผลงานของบุคลากรที่องค์กรจะต้องพิจารณาตามเงื่อนไขเวลา เช่น บางงานอาจจะวัดเป็นรายวัน สัปดาห์ เดือน หรือ เป็นการวัดประจำปี ขึ้นอยู่กับลักษณะงาน และ เกณฑ์ของแต่ละองค์กร โดยภาพรวมแล้ว การประเมินผลงาน (Personnel Performance Appraisal) ของหัวหน้างาน ย่อมจะมาจากเกณฑ์ต่าง ๆ ที่อาจจะมีรูปแบบดัชนีชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators: KPIs) ที่ค่าของKPIs แสดงเป็นรายด้านในลักษณะของการให้คะแนน ได้แก่

1) ทำงานตามคุณสมบัติของงาน (Job Description)

เป็นการพิจารณาคุณสมบัติเฉพาะตนที่สัมพันธ์กับ ตำแหน่ง และ หน้าที่ของงาน ที่ทำอยู่ ทักษะทางการบริหาร ทักษะทางวิชาชีพต่าง ๆ พื้นฐานความรู้ ความสามารถ การจัดการงาน

2) เป้าหมายงาน/ ผลงานที่ทำได้ (ปริมาณ/ คุณภาพ) (Qualitative and Quantitative Results)

การวัดผลงานรูปแบบต่าง ๆ เช่น สัดส่วน (Proportion) ร้อยละ (Percentage) อัตรา (Rate) ยอดจำนวน (Number) อัตราส่วน (Ratio) ค่าเฉลี่ย (Mean) เกณฑ์คุณภาพงาน (Quality) ตามที่เหมาะสมในการชี้วัดนั้น ๆ

3) ผลงานที่มีต่อทีม/ ความพึงพอใจของทีม (Team Related Results/ Teamwork Satisfaction)

การทำงานร่วมกับทีม ทั้งที่เป็นแบบเชื่อมส่งมอบต่อกันเป็นขั้นตอนต่อ ๆ กันที่ตนได้รับมอบหมาย หรือ ผลงานในฐานะสมาชิกของทีมในการร่วมกันทำงานให้สำเร็จ ซึ่งอาจมีการประเมินจากสมากชิกในทีม และ / หรือ หัวหน้าทีม

4) แนวทางการพัฒนางาน (Job Development as Job Enlargement & Job Enrichment)

เป็นการพิจารณาศักยภาพในการทำงานที่สามารถพัฒนาของตนให้ได้ดีขึ้น ทั้งมิติของการรับปริมาณงานได้มากขึ้นในงานที่ทำ (Job Enlargement) และ / หรือ งานที่พัฒนาต่อยอดได้คุณภาพสูงขึ้น หรือ งานที่ยากขึ้น (Job Enrichment)

5) คุณค่างานต่อองค์กร (Enterprise Benefits)

การทำงานที่ตอบสนอง วัตถุประสงค์ (Objectives) และ เป้าหมาย (Goals) ขององค์กรเป็นสำคัญ ทั้งที่อาจเป็นที่รับผิดชอบส่วนตน แผนก ฝ่ายงาน หรือ เป็นส่วนรวมขององค์กร ตามความเหมาะสมในการทำงาน

6) พื้นฐานการมาทำงานตามเกณฑ์องค์กร (Working Criteria) การขาด ลา มาสาย วันปฏิบัติงาน

การวัดพื้นฐานตามเกณฑ์องค์กร และ กฎหมายแรงงานที่มีกรอบวัน ระยะเวลา ในการทำงาน และ เกณฑ์ที่อนุญาต และ เกณฑ์ที่เหมาะสมในการพิจารณาความดีความชอบ

การประเมินตาม KPIs ต่าง ๆ ดังกล่าว จะนำมาซึ่ง ผลสัมฤทธิ์ที่ต้องการ (Key Result Areas : KRAs) คือ ผลผลิต หรือ ผลลัพธ์หลัก ที่ถูกคาดหวังในการทำงาน ที่มีตัวตั้งจากคำบรรยายหน้าที่งาน (Job Descriptions: JD) ที่มีกำกับว่าต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง (อาจรวมถึง ปริมาณ คุณภาพ กำหนดเวลา/รอบ และ ผลลัพธ์ของชิ้นงาน) รวมถึง ตามวัตถุประสงค์ และ เป้าหมายขององค์กร ทั้งนี้อาจมีการกำหนดค่าถ่วงน้ำหนัก (Weighting) ในงานต่าง ๆ เช่น บุคลากรในตำแหน่งนั้น ทำงานหลัก 3 ด้านใหญ่ๆ แต่มีน้ำหนักต่างกัน งานที่ 1 มีน้ำหนัก 50% งานที่ 2 มีน้ำหนัก 30% งานที่ 3 มีน้ำหนัก 20% เป็นต้น

ทั้งนี้การให้ค่าคะแนน อาจมีเกณฑ์ KPIs และ KRAs ที่ต่างกันตามความเหมาะสมขององค์กร ทั้งระดับฝ่าย หน่วย แผนก จนมาถึงรายบุคคล เรียกว่าเป็น "การประเมินผลงานรายบุคคล (Personal Appraisal)" และ แน่นอนว่า นอกเหนือจากเกณฑ์ที่มีในการประเมินแล้ว ยังอาจดู "ทัศนคติ (Attitude)" และ "บุคลิกภาพ (Personality)" ในการทำงานของตนที่ดี และ อาจพิจารณาการสนับสนุนคนอื่นด้วยได้ เป็นเสมือน ทำหน้าที่หลักของตน และ / หรือ ช่วยงานรอง กันคน/ ฝ่ายอื่นๆ ด้วย ก็มีข้อดี/ ข้อเสีย ต่างกัน

จากเกณฑ์ในการประเมินดังกล่าว ดังนั้นเมื่อมีการพิจารณาความดีความชอบรายบุคคล

A) เน้นเฉพาะงานตน (เน้นเก่งงานตน) เป็นการเน้นทำงานเฉพาะหน้าที่ ที่ได้รับมอบหมายตามรายละเอียดงาน (Job Description) เป็นสำคัญ

B) ทำงานตนเอง + ช่วยงานรอง/ งานส่วนอื่น (ช่วยเสริมงานส่วนอื่น) เป็นการทำงานทั้งที่ตนเองรับผิดชอบ และ ช่วยงานอื่น เช่น ฝ่ายที่เกี่ยวข้อง/ สัมพันธ์กัน หรือ งานกิจกรรมส่วนกลางขององค์กร เป็นต้น

ดังนั้น หากพิจารณาจาก " คำถามก่อนเข้าเรื่อง " ว่าแนวทางทำงานแบบใดจะก้าวหน้ากว่ากัน สิ่งที่มาด้วยกันแน่นอน คือ การพิจารณา "หน้าที่หลัก" ซึ่ง = งานตนเอง กับ " หน้าที่รอง" จะ = งานสนับสนุน ซึ่งสามารถพิจารณาบุคลากร 4 ประเภท

ประเภทที่ 1 = งานตนเอง ดี + งานสนับสนุน ดี

ประเภทที่ 2 = งานตนเอง ดี + งานสนับสนุน ไม่ดี

ประเภทที่ 3 = งานตนเอง ไม่ดี + งานสนับสนุนดี

ประเภทที่ 4 = งานตนเอง ไม่ดี + งานสนับสนุน ไม่ดี

ถ้ามองภาพได้แบบนี้ จะเห็นได้ว่า "หน้าที่หลัก" ซึ่งเป็นงานตนเอง ที่ต้องรับผิดชอบ ควรทำได้ดีเสียก่อน (ประเภทที่ 1 และ 2 แต่มีความต่างในการสนับสนุนงานอื่น) ในขณะที่ "หน้าที่หลัก" ยังทำไม่ดี ไม่ว่าจะมีส่วนช่วยหน้าที่รอง สนับสนุนงานอื่น หรือ ไม่ก็ตาม ก็อาจจะต้องให้มีการพิจารณาในการปรับปรุงการทำงาน หรือ พิจารณาการทำงานกันใหม่

หรือ หากลงเป็นค่าคะแนน ให้คะแนน 1-10 ในการทำงานหน้าที่หลัก (แต่อาจ) พิจารณาให้ค่าคะแนนงานหน้าที่รองสนับสนุนอื่น ๆ น้อยกว่า เพราะไม่ใช่หน้าที่หลัก เช่น คะแนน 1-5 และ จากบุคลากร 4 ประเภทด้านบน ก็สามารถให้ค่าคะแนนเต็ม 15 ถ้าประเภทที่ 1 และ 2 ที่ทำงานดี คะแนนบวก เช่นตั้งแต่ 6-10 คะแนน และ มี/ หรือ ไม่มีคะแนนสนับสนุน 1-5 ก็จะทำให้เราสามารถประเมินความต่างของรายบุคคลได้ชัดเจน และ แน่นอนว่าประเภท 3-4 ที่หน้าที่หลักตนเองไม่ดี เช่น แค่ประมาณ 5 คะแนนลงไป และ / หรือ มีคะแนนสนับสนุนงานอื่น หรือ ไม่ก็ตาม ก็จะเห็นว่าต้องพัฒนา ปรับปรุงอย่างเร่งด่วน

อย่างไรก็ตามจากแนวคิดนี้ การให้คะแนนอยู่ที่องค์กรนั้น ๆ ให้ค่างานหน้าที่หลัก งานหน้าที่รอง เป็นสัดส่วนเท่าไหร่ เสมือนคนละแท่ง ในการพัฒนางาน พัฒนาคนขององค์กร เมื่อมีผลสรุปคะแนนผลการประเมิน ก็จะทำให้ผู้บริหาร/ องค์กร สามารถพิจารณาความดีความชอบได้ ไม่ว่าจะมีการให้เป็นตัวเงิน หรือ ไม่ใช่ตัวเงิน การให้หุ้น สิทธิ สวัสดิการต่าง ๆ รักษาพยาบาล โบนัส เลื่อนขั้น โยกย้าย หรือ แม้แต่การพิจารณาบทลงโทษได้ต่อไป

สรุปจาก "คำถามก่อนเข้าเรื่อง" ท่านจะตอบอย่างไร พนักงานช่างคนที่ 1 ที่ช่วยงานอื่น กับพนักงานช่าง ที่ไม่ช่วยงานอื่น ก็ต้องพิจารณาว่าคนที่ 1 เข้าข่ายประเภทใดจาก 1-4 ถ้าช่วยงานอื่นดี แต่ต้องย้อนดูว่างานหลักตนดีไหม ถ้าดี จะอยู่ประเภทที่ 1 ถ้าไม่ดีอยู่ประเภทที่ 3 ส่วนพนักงานช่างคนที่ 2 จะอยู่ประเภทที่ 2 หรือ 4 คำถามสมมติ ถ้าคะแนนเต็ม 10+5 แล้วคนที่ 1 = 5+3 ส่วนคนที่ 2 = 9+0 ล่ะ ท่านคิดเห็นอย่างไร และ ทุกวันนี้ท่านเป็นบุคลากรประเภทใดใน 1-4 ในองค์กรที่ท่านทำงานอยู่

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

14 พฤศจิกายน 2565

64. ตรงจุด ธุรกิจบริการ ด้วย สามเหลี่ยมการตลาดบริการ

ตรงจุด "ธุรกิจบริการ" ด้วย "สามเหลี่ยมการตลาดบริการ (Service Marketing Triangle)"

ในภาพกว้างในการดำเนินธุรกิจของกิจการต่าง ๆ ไม่ว่าจะกิจการขนาดเล็ก กลาง ใหญ่ หรือ ธุรกิจข้ามชาติก็ตาม อาจมีการนำเสนอสู่ตลาด 3 ลักษณะ ได้แก่

1) สินค้า (Product) อย่างเดียว

เช่น สบู่ ยาสีฟัน เสื้อผ้า ขนม ร้านขายของทั่วไป เป็นต้น

2) สินค้าร่วมกับบริการ (Product & Service)

มีการผสมผสานทั้งนำเสนอตัวสินค้า และ บริการควบคู่กัน

เช่น ร้านอาหารที่มีทั้งอาหาร และ การบริการประกอบ ธุรกิจนำเที่ยวที่ที่เป็นบริการ และ อาจมีอาหาร หรือ ของที่ระลึก ร้านตัดผมเป็นบริการที่อาจใช้แชมพู หรือ ครีมนวดประกอบ กิจการขนส่งที่อาจมีบริการบรรจุภัณฑ์ประกอบด้วย เป็นต้น

3) บริการ (Service) อย่างเดียว

เช่น ที่ปรึกษาธุรกิจด้านต่าง ๆ การฝึกอบรม/การให้ความรู้ การตรวจวินิจฉัยโรค บริการตัดหญ้า บริการที่จอดรถ การสอนกีฬา หมอดู นวดฝ่าเท้า รับเลี้ยงเด็ก รับฝากของ เป็นต้น

ดังนั้น การดำเนินธุรกิจใด ๆ ก็ตามไม่ว่าจะลักษณะที่ 2) หรือ 3) ที่มีการบริการร่วมด้วยไม่ว่าจะมาก หรือ น้อย จะมีตัวแปรที่สำคัญที่สุดคือ "คน" หรือ " ผู้ให้บริการ" ที่จะมีความแตกต่างระหว่างบุคลากรผู้ให้บริการ และ ยิ่งหากมี สาขา ร้าน บริษัท ที่มีหลายจุดให้บริการ ก็เป็นเรื่องยากสำหรับ "มาตรฐาน (Standard)" และ "คำมั่นสัญญา (Commitment)" ที่ผู้ให้บริการจะต้องพึงตระหนักอยู่เสมอนั่นเอง

หนึ่งในแนวคิดที่ได้รับการยอมรับว่ามีมุมมองที่ครบสำหรับธุรกิจที่ให้บริการ ได้แก่ "สามเหลี่ยมการตลาดบริการ (Service Marketing Triangle)" โดย Valarie Zeithaml and Mary Jo Bitner ที่ให้นำเสนอว่าการบริการ จะมีผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง 3 ฝ่าย ที่จะต้องมีมุมมองที่ชัดเจน 3 ด้านระหว่างกัน ดังนี้

1. องค์กร ซึ่งรวมถึงผู้บริหาร (Company/ Management) ที่เป็นผู้วางแผน ระบบ เกณฑ์ มาตรฐาน ตัวตั้งแห่งการบริการต่าง ๆ

2. บุคลากร/ พนักงานผู้ให้บริการ (Employees) ที่ให้บริการโดยตรงกับผู้รับบริการ

3. ลูกค้า/ ผู้รับบริการ (Customers) คือ ผู้ที่ได้รับข้อมูลข่าวสารการบริการจากองค์กรที่ให้บริการ ไปพร้อม ๆ กับเป็นผู้รับบริการจากพนักงานผู้ให้บริการ

จะเห็นได้ว่ามีด้านของสามเหลี่ยมที่องค์กร 3 ด้าน ที่จะต้องสมบูรณ์พร้อมเพื่อการบริการ

ด้านที่ 1 การตลาดสู่ภายนอก (External Marketing)

ที่เกิดจากองค์กร ที่มีการทำตลาดให้ผู้คาดหวังเป็นลูกค้าได้รับรู้ เรื่องมาตรฐาน คำมั่นสัญญา ประเภท รูปแบบ และ คุณภาพของการบริการ ที่อาจผ่านช่องทางต่าง ๆ เช่น การโฆษณา (Advertising) การประชาสัมพันธ์ (Public Relations) การส่งเสริมการขาย (Sales Promotion) การตลาดทางตรง (Direct Marketing) เป็นต้น

ด้านที่ 2 การตลาดภายใน (Internal Marketing)

ที่เป็นส่วนเชื่อมระหว่างองค์กร/ ผู้บริหาร จะต้องทำความเข้าใจ สื่อสารให้คนในองค์กรรวมถึงกลุ่มบุคลากร/ พนักงานผู้ให้บริการโดยตรง ทั้งการทำความเข้าใจ นโยบาย คำมั่นสัญญา ประเภท รูปแบบ คุณภาพการบริการ ที่จะต้องมี และ เข้าใจว่าองค์กรสื่อสารอะไรไปให้กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ที่จำเป็นจะต้องมี "ระบบการฝึกอบรม (Training System)" ให้ครบถ้วนสมบูรณ์เพื่อให้มั่นใจได้ว่าเป็นไปตามที่กำหนดไว้

ด้านที่ 3 การตลาดปฏิสัมพันธ์ (Interactive Marketing)

เป็นส่วนที่บุคลากร/ ผู้ให้บริการ ได้ดำเนินการตามนโยบาย หรือ ฝึกอบรมมา และ นำมาบริการให้กับลูกค้าที่เรียกว่า มีปฏิสัมพันธ์ในการบริการ หรือ การตลาดปฏิสัมพันธ์นั่นเอง

ธุรกิจบริการจะสมบูรณ์ได้ด้วยการพิจารณาว่าลูกค้า/ ผู้รับบริการ ที่ได้ข้อมูลจากองค์กรรูปแบบ External Marketing มาแล้ว ก็จะมาเปรียบเทียบสิ่งที่ได้รับจริงจากบุคลากร/ ผู้ให้บริการที่มี Interactive Marketing ทั้ง การให้ข้อมูล การต้อนรับ รูปแบบ คุณภาพ ลักษณะการบริการ และ มีการเปรียบเทียบแล้ว เป็นไปตามมาตรฐาน หรือ ตรงกับที่ให้คำมั่นสัญญา หรือ ไม่ ซึ่งเปรียบเสมือนหัวใจสำคัญแห่งการบริการของธุรกิจที่มีการบริการ คือ ผู้รับบริการได้รับการบริการจากพนักงานเป็นไปตามที่ทราบจากการสื่อสารขององค์กรนั่นเอง = ที่พูด ที่เตรียม ที่ทำ เป็นไปในแนวทางเดียวกัน หรือ ไม่

ดังนั้น หัวใจสำคัญของ มาตรฐาน และ คำมั่นสัญญา จึงเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดในธุรกิจที่มีการบริการร่วมด้วย ท่านล่ะทำงาน หรือ ทำธุรกิจที่มีการบริการ หรือ ไม่ เคยตรวจสอบมุมมองคนสามฝ่ายกับการตลาดสามด้านของธุรกิจบริการด้วย "สามเหลี่ยมการตลาดบริการ (Service Mkt Triangle)" บ้างแล้ว หรือ ยัง และ ผลเป็นอย่างไร?

หมายเหตุ: หากกิจการที่ให้บริการนั้น ผู้ให้บริการเป็นขนาดเล็ก/ เฉพาะส่วนตนเท่านั้น เช่น รับเป็นที่ปรึกษาความงามด้วยตนเองคนเดียว เปิดร้านตัดผมที่เดียว คนเดียว เป็นต้น ก็ยังต้องพิจารณาในเรื่องการให้คำมั่น และ คุณภาพ ทั้งการสื่อสาร และ การบริการ External Marketing, Internal Marketing, Interactive Marketing ไปในทิศทางเดียวกันด้วยเช่นกัน

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

28 พฤศจิกายน 2565

65. ศิลปะแห่งการให้คำชม และ การตำหนิ ในที่ทำงาน

การทำงานใด ๆ ก็ตาม คนเราย่อมมีทั้งทำถูก ทำผิดพลาด ทำดีเป็นบวก และ ทำลบเป็นผิด ซึ่งเป็นเรื่องปกติของการทำงานของคนทำงาน ดังที่อาจจะเคยได้ยินเสมอ ๆ ว่า คนที่ไม่เคยทำงานผิด แสดงว่าเป็นไม่ทำงานนั่นเอง

ซึ่งผลของงานนั้นๆ หัวหน้างานอาจจะมีการประเมินงานผลตามแนวทางที่เรียกว่า การให้คุณ หรือ ให้โทษ (Reward and Punishment) กับบุคคลที่ทำงานเป็นบวก หรือ ลบนั้น แม้ว่าคนเราจะมีพื้นฐาน " อยากได้ยินสิ่งที่ตนเองต้องการ (People here what they want to hear) " ก็ตามที ดังนั้นหัวหน้างานควรมีศิลปะในการพูดคุย ดังนี้

I. การให้คำชมในการทำงาน (Compliment in Works)

- การชมนั้น ควรเป็น "การชมในที่กว้าง" ควรมีการประกาศ มีการเวียนให้ทราบทั่วกัน หรือ ในที่ประชุมสำคัญ ทั้งนี้เพื่อเป็นตัวอย่าง และ ให้กำลังใจคนที่ทำผลงานดี

- การชมเชย ควรมีความครบถ้วน ทั้ง

1) ชมบุคคล (Person) ในความสามารถ ความตั้งใจ

2) ชมที่กระบวนการ (Process) ว่าสามารถดำเนินการต่างๆให้ลุล่วงไปได้ดีอย่างไร

3) ชมผลลัพธ์ (Results) ว่าได้ผลดีอย่างไร ต่องาน และ องค์กร

- การชม เพื่อเป็นการจุดประกายให้กับคนรอบข้าง ทีมงาน และ ผู้ทำนั้น เพื่อให้ผลลัพธ์ที่มีคุณภาพต่อไป

ผู้ให้คำชมด้วยคำพูด: น้ำเสียงสดใส ชัดเจน และ สรุปให้รักษามาตรฐาน และ พัฒนาต่อยอด

II. การตำหนิในการทำงาน (Reprimand at Work)

- การตำหนิ จะต้องเป็นการตำหนิในที่ลับ เฉพาะบุคคล ไม่ควรขยายวงให้ทราบวงกว้าง เพื่อให้บุคคลนั้นทราบเพื่อปรับปรุง และ ยังสามารถมีโอกาสในการทำงานต่อได้ แต่หากเป็นเรื่องสำคัญ หรือ มีข้อผิดพลาดใหญ่ ให้นำเฉพาะประเด็น เหตุการณ์ หรือ ผลลบนั้น ไม่พาดพิงบุคคล เพื่อให้วงกว้างระมัดระวังในการทำงาน หรือ เพื่อแก้ไขข้อผิดพลาดต่อไป

- การตำหนิควรมีขั้นตอนในการพูดคุย

1) เริ่มที่ภาพรวม แล้วค่อยชี้ประเด็นผิดพลาดที่เกิดขึ้นเฉพาะประเด็นสำคัญ

2) เลือกคำที่เป็นกลาง ไม่มีอารมณ์ และ น้ำเสียงราบเรียบแต่ชัดเจน

3) เปิดโอกาส ให้อธิบาย วิเคราะห์ และ สรุปแนวทางในการปรับเปลี่ยน เพื่อให้ผลลัพธ์นั้นดีขึ้น หรือ สิ่งที่ต่อเนื่องจากนั้นจะมีทิศทางดีขึ้นได้อย่างไร

- การตำหนิ ต้องเป็นการติเพื่อก่อ การแก้ไข และ การระมัดระวังไม่ให้เกิดขึ้นอีกในรอบต่อไป

ผู้ที่ตำหนิ: สรุปให้ตรงประเด็น และ เปิดโอกาสในการเปลี่ยนแปลงพัฒนา

อย่างไรก็ตาม บางครั้ง การสรุปการทำงานที่อาจมีหลายงาน เหตุการณ์ และ ผลลัพธ์ที่ได้มีทั้งบวก และ ลบไปพร้อม ๆ กัน หัวหน้าผู้ให้คำชมเชยพร้อยๆกับข้อตำหนิในบางประเด็น หัวหน้า/ ผู้ประเมินนั้น ก็ต้องมีศิลปะในการเรียงลำดับ ทั้งที่ 2 หรือ 3 เรื่องที่จะพูดคุย ยื่นหมูยื่นแมวระหว่างกันเรียงลำดับดังนี้

- ลบ บวก: ให้เริ่มเรื่องติ และ จบที่เรื่องชม

- บวก ลบ บวก: ให้เริ่มเรื่องชม สลับที่ติ และ จบที่เรื่องชม

- ลบ ลบ บวก: ให้เริ่มเรื่องติ และ จบที่เรื่องชมต่อกัน

(ถ้าบวก 2-3 เรื่องทั้งหมด หรือ ลบ 2-3 เรื่องทั้งหมด ให้ทำแบบ 1 เรื่องบวก หรือ 1 เรื่องลบ)

จากข้างบนนี้ ให้ระลึกไว้ว่าคนเรา "อยากได้ยินสิ่งที่ตนเองต้องการ (People here what they want to hear)" ดังนั้นเสมือนดูภาพยนตร์ คนเราจะตราตรึงกับตอนจบ ลักษณะ "จบด้วยความสุข (Happy Ending)" ดังนั้นให้เขารับรู้สิ่งที่ต้องแก้ไข และ จบเรื่องที่ดี ให้กำลังใจ เขาจะรู้สึกดี และ พร้อมปรับตัว มากกว่าการชมก่อน และ จบที่ข้อติเตียน เพราะฉะนั้นเพื่อให้เข้าใจง่ายเสมือนการ "ตบหัวแล้วลูบหลัง" ย่อมมีผลดีกว่า "ลูบหลังแล้วตบหัว" นั่นเอง

โดยภาพรวมแล้ว ผู้ที่ชม ต้องการให้รักษามาตรฐาน หรือ ความดีนั้นไว้ ในขณะที่มีคำตำหนิ ต้องให้กำลังใจเพื่อพัฒนาให้ดีขึ้น ในทางกลับกัน บุคลากรผู้กระทำดีทำถูก ก็ต้องรักษาคุณภาพงาน และ ทำดีต่อเนื่อง ถ้าทำผิดทำพลาด ก็ต้องปรับปรุงพัฒนาตนพัฒนางานเพื่อก้าวข้ามไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นต่อไป

ท่านล่ะเป็นหัวหน้างานที่มีศิลปะการให้คำชม หรือ ตำหนิบุคลากรอย่างไร หรือ ทำอย่างไรเมื่อได้คำชม และ ข้อตำหนิ

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ.ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

21 พฤศจิกายน 2565

66. สัมพันธภาพใน และ นอกเวลางาน พลังบวกที่ต่างมุมในการบริหารทีม

ท่านมีสัมพันธ์กับคนในที่ทำงานอย่างไรบ้าง? และ ท่านเคยไปทานข้าว หรือ กิจกรรมที่ไม่ใช่งานกับ หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง หรือ ไม่? ปีละกี่ครั้ง?

โดยพื้นฐานแล้วมนุษย์เป็นสัตว์สังคม (Social Animal) ที่จะอยู่เป็นกลุ่มก้อน มีความผูกพัน และ สื่อสารสังคมระหว่างกัน ทั้งในชีวิตส่วนตัว ครอบครัว กลุ่มเพื่อน กลุ่มกิจกรรม และ รวมถึงในสถานที่ทำงานด้วย

ในสถานที่ทำงาน ย่อมมีการสานสัมพันธ์ หรือ มนุษยสัมพันธ์ (Human Relation) ที่มีสัมพันธภาพระหว่างกัน ที่อาจแบ่งเป็น 2 ลักษณะ

1) ความสัมพันธ์ในที่ทำงาน (Inside Work Relationship)

ความสัมพันธ์ในที่ทำงาน ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็น "ความสัมพันธ์แบบทางการ (Formal Relationship)" เป็นหลัก ได้แก่

1.1 ความสัมพันธ์โดยโครงสร้าง (Organizational Structure Relationship)

เป็นความสัมพันธ์ตามการแบ่งส่วนงาน ระดับชั้น และ ลำดับที่เชื่อมกันในโครงสร้างองค์กร ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้างแบบใด ได้แก่

- โครงสร้างแบบส่วนงาน (Functional Structure)

- โครงสร้างแบบตามกลุ่มลูกค้า (Customer Structure)

- โครงสร้างตามกลุ่มสินค้า (Product Structure)

- โครงสร้างตามภูมิศาสตร์องค์กร (Geographic Stucture)

- โครงสร้างแบบผสมผสานรูปแบบ (Matrix Structure)

จากโครงสร้างต่างๆ ก็จะมีคน 3 ระดับที่ต้องมีความสัมพันธ์กันในงาน ได้แก่

- ระดับบนที่สูงขึ้นไป (หัวหน้างาน/ ผู้บริหารระดับสูงกว่า)

ซึ่งจะมีปฏิสัมพันธ์ เช่น การขอนโยบาย การขอคำปรึกษา การประชุมหารือ การให้ช่วยตัดสินใจ หรือ การแก้ปัญหาในระดับที่สูงขึ้น

- ระดับเดียวกัน (เพื่อนร่วมงาน)

ที่จะเป็นลักษณะความสัมพันธ์ในการร่วมงาน เช่น การปรึกษาหารือ การแบ่งหน้าที่งาน การเชื่อมงานกัน การปนะชุมวางแผน ประเมิน และ การสรุปผลงานส่วนตน และ ภาพรวม

- ระดับล่างลงไป (ลูกน้อง/ ผู้ใต้บังคับบัญชา)

จะเป็นความสัมพันธ์ผ่านงาน จัดตาราง/ แจกจ่ายงาน การให้คำแนะนำ การสอนงาน การสรุปความคืบหน้า และ สรุปผลงานร่วมกัน

1.2 ความสัมพันธ์ตามการเชื่อมไหลของงาน (Working Process Relationship)

การทำงานบางครั้งเป็นการเชื่อมงานแบบ "กระบวนการ (Process)" ที่เกิดขึ้นตามลักษณะ ปัจจัยนำเข้า (Input) และ ปัจจัยส่งออก (Output) ระหว่างกัน เช่น ส่วนงาน A มีงานส่งออกไปเชื่อมเป็นปัจจัยนำเข้าของส่วนงาน B ต่อไป เป็นต้น หรือ ภาพรวมทั้งองค์กรจากต้นน้ำไปถึงปลายน้ำในลักษณะแบบ ห่วงโซ่มูลค่า (Value Chain) หรือ ห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain)ขององค์กรที่เชื่อมกันทั้งองค์กร

จากความสัมพันธ์ในที่ทำงาน (Inside Work Relationship) ดังกล่าวนี้ ไม่ว่าจะกับใคร ถ้าอยู่ภายใต้หลักธรรม "สาราณียธรรม 6 " ระหว่างกัน ได้แก่

1-เมตตามโนกรรม คือ คิดดี

2-เมตตาวจีกรรม คือ พูดแต่สิ่งดีๆ

3-เมตตากายกรรม คือ ทำดีต่อกัน

4-สาธารณโภคี คือ เอื้อเฟื้อ แบ่งปัน

5-สีลสามัญญตา คือ อยู่ในกฎเกณฑ์ กฎระเบียบที่ใช้ร่วมกัน

6-ทิฏฐิสามัญญตา คือ มีความเป็นกลางในเรื่องต่างๆ หาจุดร่วม ในข้อคิดต่าง

ซึ่งการมีความสัมพันธ์ที่ดีนำมาซึ่งข้อดี 3 ประการ 1.เข้าใจตนเอง 2.เข้าใจผู้อื่น 3.ยอมรับความแตกต่างระหว่างกัน และ สามารถส่งผลดีในการทำงานร่วมกัน และ ภาพรวมองค์กรด้วยนั่นเอง

2)ความสัมพันธ์นอกที่ทำงาน(Outside Work Relationship)

เป็นความสัมพันธ์ที่แตกต่างออกไป เป็นลักษณะที่ไม่เป็นทางการ (Informal Relationship) ระหว่างกัน นอกเหนือจากเวลางาน ดังนั้น อาจมีจำนวนไม่มากนักที่จะมีความสัมพันธ์นอกจากเวลาทำงานด้วยกันตามปกติ แต่เป็นการสานสัมพันธ์ด้วย "มิตรภาพ (Friendship)" ที่อาจจะนอกเหนือกรอบของตำแหน่งหน้าที่ หรือ หัวโขนในองค์กร ที่อาจมี 2 ลักษณะ

2.1 การเข้าสังคมกลุ่ม (Group Social)

โดยการมีกลุ่มที่อาจจะมีตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปด้วยกันเองไม่ใช่ด้วยองค์กร ที่มีการทำกิจกรรมร่วมกันได้หลายรูปแบบ เช่น การทานข้าว สังสรรค์ เข้าสังคม ใช้เวลาว่างร่วมกัน เยี่ยมเยียนไปบ้านระหว่างกันในกลุ่ม การเล่นกีฬา การดูหนังฟังเพลง การท่องเที่ยว เข้าชมรมต่างๆร่วมกัน เป็นต้น

2.2 กิจกรรมนอกเวลางานขององค์กร (Organization Activities)

บางครั้ง องค์กรอาจเป็นแกนกลางในการสร้างความสัมพันธ์นอกเวลาให้เอง เพราะเป็นการเสริมสร้างเพื่อ

- ละลายพฤติกรรม ไม่ให้ติดกรอบในงาน และ ตำแหน่ง

- ค้นหา และ พัฒนาบุคลากรในแนวทางใหม่ๆ

- ใช้เวลานอกงานปกติร่วมกัน ทบทวนวางแผน และ แนวทางพัฒนา องค์กรด้านต่างๆต่อไปในอนาคต

ทั้งนี้ อาจจะทำผ่านรูปแบบ

1) การจัดกีฬา กิจกรรมสันทนาการ - เกมส์

2) การท่องเที่ยว/ ทัศนศึกษา-ศึกษาดูงาน

3) การจัดกิจกรรมฐานกลุ่ม เพื่อเรียนรู้ และ สร้างสัมพันธ์

4) การจัดเลี้ยง งานรื่นเริง หรือ งานสรุปมอบรางวัลผลงานประจำปี

5) งานกึ่งวิชาการ อบรม สัมมนา หรือ การเสวนาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกัน เป็นต้น

โดยสรุปแล้วความสัมพันธ์ในที่ทำงาน และ ความสัมพันธ์นอกที่ทำงาน ต่างก็มีข้อดีในรูปแบบที่ต่างกัน เสริมกำลังในความสัมพันธ์ที่ต่างมิติกัน เป็นพลังบวกเพื่อมิตรภาพให้ตัวเรา และ คนรอบข้างที่จะส่งผลดีทั้งกายใจเรา และ องค์กรเป็นสำคัญ

เพราะโลกมันกว้าง คนข้างๆในที่ทำงานจึงสำคัญ

ท่านล่ะทุกวันนี้ มีความสัมพันธ์ที่ดีกับคน 360 องศา รอบตัว "ในงาน" และ "นอกงาน" อย่างไรบ้าง

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ. ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

31 ธันวาคม 2565

67. ปฏิบัติการเผื่อแผ่ความรัก และ ปรารถนาดีระหว่างหัวหน้าที่มีต่อลูกน้อง

สัมพันธภาพที่ดี และ ความจริงใจระหว่างกันของคนเราในสังคม ย่อมทำให้เกิดการสร้างความเชื่อใจ สบายใจ สุขใจ ในการเป็นสังคมที่ดี และ การทำงานในองค์กรเป็นหนึ่งในการรวมกลุ่มคน ที่มีภาระหน้าที่ ความรับผิดชอบ และ ทำงาน หรือ กิจกรรมใดๆไปยังเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ ดังนั้นการที่คนเราทำงานอยู่ร่วมกันในองค์กรใดๆก็ตามพลังเชิงบวกที่มีให้กับคนรอบข้างจึงสำคัญ ทั้งก่อให้เกิดผลดีต่อองค์กร และ ความสัมพันธ์ระหว่างกันที่ดีระยะยาว

สัมพันธภาพที่หัวหน้าพึงกระทำต่อลูกน้องดังนี้

1. มีวิสัยทัศน์ และ ความคิดสร้างสรรค์

หัวหน้าที่ดี ย่อมจะต้องเป็นผู้ที่มองการณ์ไกล คิดนอกกรอบ พร้อมหาทางเลือกใหม่ๆให้กับงาน และ แบ่งปันแนวทางที่ดีให้ทีมงานได้ สามารถสะท้อนความรู้ แนวคิด และ มุมมองต่างๆ ให้กับทุกคนได้อย่างเฉียบคม

2. มีบุคลิกภาพที่น่าชื่นชม

การวางตัวดีเหมาะสมกับบุคคลโดยรอบระดับต่างๆ หรือ สถานการณ์ต่างๆได้อย่างเหมาะสม ให้เกียรติกับทุกๆคน สุภาพ ไม่ถือตัว และ ยศตำแหน่ง รวมถึงสะท้อนภาพของการวางตัว การแสดงออก คำพูด ท่าทางประกอบที่น่าชื่นชม และ พฤติกรรมด้านต่างๆที่เหมาะสมแห่งการเป็นตัวอย่างของคนดี

3. มีความรับผิดชอบ หน้าที่ เวลา แผนงาน

หัวหน้าที่รับผิดชอบต่อหน้าที่ ปริมาณงาน คุณภาพงาน ตรงตามกำหนดเวลา ด้วยแผนงานที่เป็นระบบ ที่สามารถส่งเสริมให้ทีมงานเห็นตัวอย่างที่ดี และ สามารถปฏิบัติตามได้ดีสามารถตอบโจทย์ขององค์กรตามวัตถุประสงค์ มาตรฐานของงาน และ เป้าหมายได้

4. มีความยุติธรรม

หัวหน้างานที่ดี จะต้องให้ความสำคัญกับทุกคน ให้เกียรติ และ ปฏิบัติเหมือนกัน ให้น้ำหนักตามเหตุ และ ผล ถ้ามีประเด็นความคิดต่าง หรือ ข้อขัดแย้ง ก็ฟังความรอบด้าน และ ให้มีข้อตกลงในการมุ่งประเด็นที่ผลสัมฤทธิ์ของงาน มิตรภาพที่ดี และ ความเป็นทีมเป็นสำคัญ

5. มีภาวะผู้นำ

หัวหน้าที่ดี ต้องเป็นผู้นำในการคิด วิเคราะห์ วางแผน บริหารงาน ตัดสินใจ ประเมิน และ สรุปผลงาน ได้อย่างชัดเจนเฉียบขาด มีวุฒิภาวะแบบผู้ใหญ่ เป็นแบบอย่างให้กับทีมงานในการเสริมสร้างความพร้อมในการเป็นผู้นำในอนาคตที่ดี

6. เป็นนักสื่อสารสองทางที่ดี

หัวหน้าที่ดีต้องเป็นนักวิเคราะห์ นักคิด นักฟัง และ นักพูด ได้อย่างมีศิลปะ สามารถเลือกการสื่อสารด้วยคำพูด เครื่องมือสื่อสาร เทคโนโลยี และ เอกสาร ด้วยข้อมูลได้ตรงประเด็น มีเทคนิคจังหวะที่ดี และ การสนับสนุนทีมงานให้มีความเข้าใจ เห็นอกเห็นใจ เข้าใจทิศทางของงาน เพื่อการร่วมแรงร่วมใจให้งานมีประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผล

7. เป็นนักแก้ปัญหา

การแก้ปัญหาทั้งปัญหาเนื้อหาของงาน หรือ ปัญหาระหว่างกันของคน การพิจารณาปัญหาทั้งหมด จะต้องให้น้ำหนักของแก่นปัญหา และ แนวทางที่มีหลากหลายทางเลือกในการแก้ปัญหา หรือ สามารถใช้หลายวิธีการในการสนับสนุนการแก้ปัญหานั้นเพื่อให้คลี่คลายปัญหาอย่างทันท่วงที หรือ ปัญหาที่ไม่ใช่เนื้องานแต่เป็นเรื่องของความไม่เข้าใจ หรือ อารมณ์ระหว่างบุคคล หัวหน้าที่ดีจะต้องฟังความทุกมิติจากทุกฝ่าย สามารถให้มาเผชิญหน้าแบบไม่มีอคติ และ มองจุดต่างมาเป็นจุดร่วมที่เป็นกลาง และ เหมาะสมที่สุดของการแก้ปัญหาได้

8. เป็นผู้สร้างบรรยากาศในการทำงาน

หัวหน้าที่ดีจะต้องสะท้อนให้คนรอบข้างได้ว่า งาน หรือ กิจกรรมใดเน้นความเป็นทางการสูง งานใดที่ตามมาตรฐานการทำงาน และ งานใดที่ผ่อนคลายสนุกสนานได้ ซึ่งการวางตัว คำพูด และ การปฏิบัติจะต้องชี้นำบรรยากาศให้มีความเหมาะสมหลากหลายมิติได้ ไม่ใช่นำพาทีมไปในบรรยากาศตึงเครียดตลอดเวลา หรือ สบายจนไม่มีระเบียบวินัยตลอดเวลา

9. เป็นนักพัฒนาคน

ในโลกของการทำงาน สิ่งสำคัญที่สุดคือการสร้างคนรุ่นต่อๆไป โดยการสอน แนะนำ กระตุ้นให้ใฝ่รู้ หาความรู้ใหม่ๆ รวมถึงการส่งเสริมในการไปฝึกอบรมเรื่องสำคัญๆ การให้แง่คิดที่ดีในการไปวิเคราะห์เองต่อได้อยู่เสมอทั้งเรื่องงาน และ สิ่งแวดล้อมเกี่ยวกับงาน รวมถึงแนวทางที่ดีในการสัมพันธภาพกับบุคคลในสถานการณ์ต่างๆ

10. มีมิตรสัมพันธ์ที่ดีนอกเวลางาน

หนึ่งในความรู้สึกที่ดีที่นอกกรอบ ที่ส่งผลดีอย่างมากแต่หัวหน้างานอาจไม่ได้ให้ความสำคัญ คือ การมีเวลานอกเวลางาน ปราศจากกรอบของพันธะระหว่างบทบาทหน้าที่ และ งานระหว่างกัน โดยการใช้เวลาร่วมกันนอกเวลางาน เช่น ทานข้าว สังสรรค์ มีกิจกรรมต่างๆ เช่น ท่องเที่ยว เล่นกีฬา เยี่ยมเยียนที่บ้านระหว่างกัน เป็นต้น จะช่วยทะลายกำแพงต่างๆในใจ ยกระดับสัมพันธภาพ และ พร้อมความจริงใจระหว่างกันที่จะย้อนกลับมาส่งผลดีในการทำงานร่วมกันต่อไป

หากท่านเป็นหัวหน้า และ เห็นคุณค่าของคนรอบตัว การเผื่อแผ่ความรัก ความปรารถนาดี ให้คนรอบตัวเหล่านั้นเป็นคนดีคนเก่งทั้งเพื่อตนเอง องค์กร และ สังคนโดยรอบต่อไป สามารถเริ่มต้นจากตัวเรา และ ขยายวงออกไปยังคนรอบข้างได้ ท่านล่ะได้มีครบทุกข้อแล้ว หรือ ยัง

ด้วยความปรารถนาดี

ผศ. ดร.กฤษฎา ตันเปาว์

10 มีนาคม 2566

[kritsada:end]

"ไม่เริ่มต้นในวันนี้ จะไม่มีทางสำเร็จในวันพรุ่ง" โดย โยฮัน ว็อล์ฟกัง ฟ็อน เกอเทอ

Thaiall.com

Truehits.net

จริยธรรมสำหรับผู้บริหาร - ethics_teacher_burin.jpg.png

1. กลไกป้องกันตนเอง (Self defense mechanism)

2. ทางไม่หนี แต่ทีไล่

3. Soft skill + Hard skill ทักษะของมนุษย์ทำงานในปัจจุบัน

4. ชีวิตวันนี้กับ 2 คำ มุมานะ และ มีวินัย Endeavor & Discipline

5. สมรรถนะองค์กร (Organization Competency)

6. ปฏิกิริยาลูกโซ่ในสรรพสิ่ง (Chain Reaction)

7. คนเรามี "พฤติกรรม" เปลี่ยนแปลง เปลี่ยนไป เพราะอะไร?

8. "จริต" ของคน กับพฤติกรรมในองค์กร

9. รู้แบบเป็ด หรือ เก่งแบบไก่ ดีกว่าในการทำงานยุคปัจจุบัน (Generalist VS Specialist)

10. "หวานเป็นลม ขมเป็นยา" ในการทำงาน

11. กลศึกม้าเมืองทรอย (Trojan War) กับการเข้าใจ จุดแข็ง จุดอ่อน ในการแข่งขัน

12. มุมมอง Bottom up กับ Top down กับทุนมนุษย์ (Human Capital) ในองค์กร

13. 3 ทักษะสำคัญ เพื่อความก้าวหน้าในงาน (3 Attributes for Career Progress)

14. การประเมินผลงาน กับผลตอบแทน

15. ว่าด้วยเรื่องความฝันกับความสำเร็จ

16. สมรรถนะหลัก

17. เข้าใจมุมมองความคิดคน ด้วยคณิตศาสตร์เรื่องเซต

18. การต่อรอง (Bargaing) ในชีวิตจริง

19. "สิ่งแวดล้อมมนุษย์ (Human Environment)" รอบตัวของชีวิตเรา

20. ความรัก ความพึงพอใจกับ สิ่งต่าง ๆ ในชีวิตคนเรา

21. คุณสวมหมวกอะไรอยู่ กับ ทฤษฎีหมวก 6 ใบ (Six Thinking Hats)

22. Win win มีจริง หรือ ?

23. สื่อสารงานกันไม่เข้าใจ เพราะอะไร

24. พื้นที่แสนสบาย (Comfort Zone) กับการทำงาน มีจริง หรือ

25. กรอบความคิด (Mindset) นั้น สำคัญไฉน

26. ปรัชญาแห่งชัยชนะด้วย Mamba Mentality

27. การฝึกอบรมพัฒนาบุคลากรนั้น สำคัญไฉน

28. การจัดการสมัยใหม่ POLC ด้วยสังคหวัตถุ 4

29. การสรรหาคนเข้าทำงาน (HR Recruitment) กับคนดี VS คนเก่ง

30. ความสุขสมหวังกับชีวิตด้วยทฤษฎีการเรียนรู้ตัวตน

31. เราทำงานก้าวหน้า หรือ ไม่ อยู่ที่อะไร

32. ถึงยุคการตลาด 5.0

33. รู้ตน รู้องค์กร ด้วย SWOT + TOWS

34. กลยุทธ์ระดับหน้าที่ด้านการจัดการ P - O - S - L - C

35. ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) กับ การจัดการภายในองค์กร

36. ชีวิต เกิดมาทำไม

37. จุดยืนแข่งขันแบบใด ถึงโตได้ในธุรกิจ

38. บุคลิกภาพ (Personality) ที่มาของภาพจำของคนรอบตัว

39. การสื่อสารในงานกับ "มลพิษ (Noise)" ที่ทำให้ล้มเหลว

40. สื่อสารอะไรกับใคร ต้องปรับให้เหมาะกับผู้รับ 4 ทิศ

41. สมองคิด ปากพูด กายทำ ของคน 8 ลักษณะ ในงาน หรือ ชีวิตประจำวัน

42. ใครทำ ใครได้ บุคลิกภาพของเรา และ การรับรู้ของคนอื่นในองค์กร

43. ฟันเฟืองมนุษย์ในองค์กร

44. แนวคิด Makoto Marketing

45. ความพอใจคนทำงาน กับ ความพอใจขององค์กร

46. การปรับภาพลักษณ์ด้วย ชื่อ หรือ ตรา กับการสร้างคุณค่าทางการตลาด

47. ผู้นำ : คนที่มีภาวะผู้นำกับผู้นำที่ยกระดับองค์กร

48. มนุษย์เงินเดือนกับการเปลี่ยนงาน

49. นิสัยเพื่อนร่วมงาน ที่ควรอยู่ใกล้ และ ควรถอยห่าง

50. การพัฒนาการตลาดแบบ "พันธมิตรตราสินค้า (Co - Branding)" เพื่อต่อยอดความสำเร็จ

51. คุณคือ ค่าเฉลี่ย 5 คนรอบตัว จริง หรือ ?

52. องค์กรเปลี่ยนคน คนเปลี่ยนองค์กร

53. ภาวะหมดไฟในการทำงาน ของคนทำงาน

54. การตลาดผ่านเรื่องเล่า "Story Marketing" ให้สัมฤทธิ์ผล กับ สินค้า บริการ ตัวบุคคล องค์กร

55. ชุดคำถามก่อนจัดการงานด้วย 5W1H

56. การประเมินผลงาน ของตนเอง และ ทีมงาน

57. ปิระมิดแห่งการเรียนรู้ (Learning Pyramid)

58. ผู้นำที่พึงประสงค์

59. ผู้บริหารกับการประเมินบุคลากร : ปิดตา คลำช้าง

60. ฆ่าน้อง ฟ้องนาย ขายเพื่อน

61. กำแพงองค์กร คนในอยากออก คนนอกอยากเข้า

62. คุณค่าของการจัดการเวลาในงาน

63. เก่งงานตน หรือ ช่วยเสริมงานส่วนอื่น จะก้าวหน้าในองค์กรกว่ากัน

64. ตรงจุด ธุรกิจบริการ ด้วย สามเหลี่ยมการตลาดบริการ

65. ศิลปะแห่งการให้คำชม และ การตำหนิ ในที่ทำงาน

66. สัมพันธภาพใน และ นอกเวลางาน พลังบวกที่ต่างมุมในการบริหารทีม

67. ปฏิบัติการเผื่อแผ่ความรัก และ ปรารถนาดีระหว่างหัวหน้าที่มีต่อลูกน้อง